صفحه محصول - مبانی نظری و پیشینه تحقیق تعارض سازمانی

مبانی نظری و پیشینه تحقیق تعارض سازمانی (docx) 62 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 62 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

46990-46355000دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات دانشگاه شاهرود پایان نامه براي دريافت درجه كارشناسي ارشد در رشته مدیریت دولتی گرایش مالی عنوان: ارتباط هوش هیجانی (EQ) با تعارضات سازمانی درکارکنان بیمارستان های شهرستان نیشابور با تأکید بر تعارضات بین فردی استاد راهنما: دکتر امیر حسین کیذوری استادمشاور : دکتر مهدی صانعی نگارش: راحله قدمی گلشیخ تابستان 93 تقدیر وتشکر: باسپاس ازهمسر صبور ومهربانم که همیشه مشوق وهمراهم بوده است. وبا تشکر از همه کسانی که در کلیه مراحل این پژوهش مرایاری نموده اند. فهرست مطالب عنوان صفحه TOC \o "1-3" \h \z \u چکیده : PAGEREF _Toc12786088 \h 6 1-1-تعریف واژهها و اصطلاحات مورد استفاده در پژوهش : PAGEREF _Toc12786089 \h 7 2-5- تعارض : PAGEREF _Toc12786090 \h 10 2-5-1- ماهیت تعارض : PAGEREF _Toc12786091 \h 10 2-5-2- علل تعارض: PAGEREF _Toc12786092 \h 12 2-5-3- ریشههای ارتباطی تعارض: PAGEREF _Toc12786093 \h 14 2-5-4- علل ساختاری تعارض: PAGEREF _Toc12786094 \h 17 2-5-5- انواع تعارض: PAGEREF _Toc12786095 \h 18 2-5-6- دیدگاههای عمده نسبت به تعارض: PAGEREF _Toc12786096 \h 22 2-5-7-جنبههای منفی و مثبت تعارض: PAGEREF _Toc12786097 \h 27 2-5-8- مدیریت تعارض: PAGEREF _Toc12786098 \h 29 2-5-9- فنون رفع تعارض: PAGEREF _Toc12786099 \h 31 2-6- پژوهشهای انجام شده در داخل و خارج کشور در رابطه با هوش هیجانی و تعارض سازمانی : PAGEREF _Toc12786100 \h 34 2-6-1- پژوهشهای داخلی: PAGEREF _Toc12786101 \h 34 2-6-1-1- پژوهشهای مربوط به هوش هیجانی و تعارض: PAGEREF _Toc12786102 \h 34 2-6-1-2- پژوهشهای مربوط به هوش هیجانی PAGEREF _Toc12786103 \h 38 2-6-1-3- پژوهشهای مربوط به تعارض: PAGEREF _Toc12786104 \h 40 2-6-2- پژوهشهای خارجی: PAGEREF _Toc12786105 \h 44 2-6-2-1- پژوهشهای مربوط به هوش هیجانی وتعارض: PAGEREF _Toc12786106 \h 44 2-6-2-2- پژوهشهای مربوط به هوش هیجانی: PAGEREF _Toc12786107 \h 46 2-6-2-3- پژوهشهای مربوط به تعارض: PAGEREF _Toc12786108 \h 48 2-7- جمع بندی و ارائه چارچوب نظری پژوهش: PAGEREF _Toc12786109 \h 49 فهرست منابع فارسي : PAGEREF _Toc12786110 \h 52 فهرست منابع انگليسي : PAGEREF _Toc12786111 \h 57 چکیده : در این تحقیق به بررسی رابطه ی مولفه های هوش هیجانی با تعارضات بین فردی در بیمارستان های شهرستان نیشابور پرداخته شده است.جامعه آماری این تحقیق 400 نفر بودکه بر اساس جدول مورگان 196 نفر بعنوان نمونه درونی در نظر گرفته شدند. روش های مورد استفاده در این تحقیق عبارتند از : آزمون کولموگروف-اسمیرنف، ضریب همبستگی پیرسون، آزمون رتبه بندی فریدمن و تی تک گروهی.آمار توصیفی نشان داد میانگین نمره هوش هیجانی در کارمندان40/80 می باشد . که از نمره ملاک 94 کمتر می باشد . نتایج تحلیل استنباطی نشان داد که بین متغیرهای تعارض بین فردی، بین مولفه های هوش هیجانی و بین درک وفهم هیجانات بیرونی، مدیریت و کنترل هیجان با عوامل تعارض بجز به ترتیب تعارض با همردیفان و تعارض با رئیس رابطه مثبت و معناداری وجود دارد.در رتبه بندی مولفه های هوش هیجانی در بین کارکنان، مولفه مدیریت وکنترل هوش هیجانی دراولویت اول و درک و فهم هیجانات بیرونی وشناخت واظهار هیجانی و هیجان معطوف به شناختدراولویتهای دوم تاچهارم قرار دارند.در میان مولفه های تعارض بین فردی در بین کارکنان تعارض با رئیس در اولویت اول وتعارض با مرئوس وهمردیفان به ترتیب در اولویت های بعدی قرار دارند. که نشان می دهد بیشترین تعارض در بین کارکنان بیمارستان تعارض با رئیس می باشد. کلیدواژه: هوش هیجانی ،تعارض بین فردی ،کارکنان بیمارستان ها، تعارضات سازمانی تعریف واژهها و اصطلاحات مورد استفاده در پژوهش : هوش هیجانی: توانایی ارزیابی، بیان و تنظیم هیجانات خود و دیگران و استفاده کارآمد از آن (مایر و سالووی، 2000). درک و فهم هیجانی بیرونی: توانایی تشخیص و درک حالات روحی، احساسات و عواطف و انگیزههای دیگران (پالمر و استوف، 2001). هیجان معطوف به شناخت: یکی شدن احساسات و دانش هیجانی در تصمیمگیری و حل مشکلات (پالمر و استوف، 2001). شناخت و ابراز هیجانی در درون خود: توانایی شناخت احساسات و حالات هیجانی خود، و توانایی ابراز احساسات خود با دیگران (پالمر و استوف، 2001). مدیریت هیجانات: توانایی مدیریت کردن هیجانات مثبت و منفی در درون خود و دیگران (پالمر و استوف، 2001). کنترل هیجانات:توانایی کنترل موثر حالات هیجانی قوی مثل عصبانیت، استرس، اضطراب و ناامیدی (عباس زادگان، 1384). هوش غیر شناختی: توانایی درک خود و دیگران، ارتباط با مردم و سازگاری فرد با محیط پیرامون خویش (بار – آن، 1997). تعارض: «شرایطی که در آن، مسائل مورد توجه دو طرف، ناسازگار و ناهماهنگ به نظر برسد (عباس زادگان، 1384). مدیریت تعارض: مدیریتی که بتواند در شرایطی که تعارض وجود دارد به بهترین شکل، سازمان را اداره کند و بین آنها تعادل ایجاد نماید (مشبکی، 1380). تعارض سازمانی: «تعارض منافع، ارزشها و اهداف میان گروهها درون هر سازمان است» (عباس زادگان، 1384). تعارض نقش: وضعیتی که در آن از شخص انتظار میرود و یا چند نقش را ایفا کند که یا با هم تضاد دارند یا در رقابت هستند» (عباس زادگان، 1384). فصل دوم: مبانی نظری و پیشینه پژوهش 2-5- تعارض : سازمان با ماهیتی که دارد، زمینهی باروری برای پرورش و رشد تعارضها و عدم توافقهاست. اما بر خلاف ماهیت، همیشه در ستیز سازمان، مدیران و محققان سازمانی اطلاعات اندکی از مدیریت تعارض و مسائل مبتلا به آن دارند. بویژه این کمی اطلاعات در جامعه مدیریت کشور ما به وضوح مشاهده و مشکلات فراوانی به تبع آن گریبانگیر مدیران و دستاندرکاران امور سازمانی میگردد. مدیران معمولاً نسبت به تعارض نگرش منفی دارند، و از آن هراسان و گریزانند. علت این ترس، بیاطلاعی آنها از ماهیت ویژگیهای تعارض است. تعارض، پدیدهای است که آثار مثبت و منفی روی عملکرد افراد و سازمانها دارد، استفاده صحیح و مؤثر از تعارض موجب بهبود عملکرد و ارتقاء سطح سلامتی سازمان میگردد و استفاده غیر صحیح از آن موجب کاهش عملکرد و ایجاد کشمکش و تشنج در سازمان میشود. بدیهی است استفاده موثر از تعارض مستلزم کسب مهارت در اداره و کنترل آن است که البته امروزه به عنوان یکی از مهمترین مهارتهای مدیریت به شمار میآید. در این بخش سعی بر آن است که مفهوم تعارض، دیدگاههای مختلف در مورد تعارض «دیدگاه سنتی، دیدگاه روابط انسانی، دیدگاه تعاملی» انواع تعارض و ریشههای آن، جنبههای منفی و مثبت تعارض، مدیریت تعارض و ... تبین میگردد (اشراقی، 1388). 2-5-1- ماهیت تعارض : الف) تعارض در گذشته و حال: تعارض امری طبیعی است که در طول تاریخ با زندگی انسان همزاد بوده است. سوء تفاهمها، بدبینی ها، حسادتها، خودخواهیها، عقدههای روانی، جنگها، خشکسالیها، کمبود منابع، ازدیاد جمعیت، خودکامگیهای مدیریتی و حکومتی و بسیاری از مسائل دیگر، میتواند از عوارض تعارض و یا به وجود آورنده آن باشند. در طول تاریخ، زندگی انسانها هیچ گاه خالی از تعارض نبوده است. آنچه در قرآن کریم تحت عنوان نور و ظلمت، حق و باطل، خیر و شر، عدل و ظلم آمده است؛ و نیز داستانهای فراوانی چون داستان موسی و فرعون، دقیانوس و اصحاب کهف، و غیره همه نشانگر وجود تعارض میباشند. پس تعارض امری اجتنابناپذیری است و کسی نمیتواند ادعا کند که با آن روبرو نشده و یا نخواهد شد. نکته اساسی نگرش و برخورد درست با تعارض و تشخیص حق و ناحق بودن آن بر اساس علل و عوامل بوجود آورنده آن و پیشنهاد راه حل منطق و درست برای آن است. با همه قدمت و سابقهای که تعارض در زندگی بشر دارد. باید آن را مسئلهای نو که بیشتر در دهههای اخیر مورد توجه علوم رفتاری و مدیریت رفتار سازمانی قرار گرفته است، به حساب آورد (فرهنگی، 1388). ب) تعاریف برگزیده تعارض: از تعارض تعاریف زیادی شده است و در حدی برای این تحقیق کافی است که به چند تعریف اشاره میشود. تعارض عبارت است از هر رفتاری که از جانب اعضای یک سازمان به منظور مخالفت با سایر اعضاء سر بزند. تعارض عبارت است از شرایطی که در آن، مسائل مورد توجه دو طرف، ناسازگار و ناهماهنگ به نظر برسد. رفتار تعارض آمیز رفتاری است که طی آن هر یک از طرفها سعی میکند با هر وسیلهای که در اختیار دارد برطرف دیگر فشار وارد کند تا وضعیتی را که به نظرش رضایت بخش نیست تغییر دهد. تعارض یعنی دنبال کردن هدفهای ناسازگار و متناقض که باعث از دست دادن منابع و سایر هدفها میشود. تعارض فرایندی است که بر اساس آن، شخص «الف» عملاً از طریق ایجاد یک سلسله موانع، تلاش میکند تا مانع دستیابی شخص «ب» به اهدافش شود. تعارض عبارت است از فرایند ادراک یا احساس هر گونه ناسازگاری در درون، و یا بین افراد، گروهها و یا سازمانها که منتهی به رفتار پنهان و یا آشکاری متعارض در دو طرف گردد. 2-5-2- علل تعارض: تعارض خود به خود به وجود نمیآید بلکه عواملی سبب آنها شده است. برای اینکه بهتر بتوان شیوه برخورد با تعارض را انتخاب کرد، باید منشأ بروز تعارض را دانست. لویس پوندی مهمترین دلایل تعارض در سازمان را به سه دسته تقسیم کرده است: منابع محدود: زمانی که منابع سازمان برای تأمین نیازمندیهای واحدها و قسمتهای سازمانی و انجام وظایفشان ناکافی باشد، رقابت برای گرفتن منابع محدود ایجاد میشود. نظارت و کنترل یک طرفه: زمانی که یکی از طرفین درگیر، کارها و فعالیتهای گروه یا واحد دیگری از سازمان را زیر نظر و کنترل گیرد (در حالی که گروه یا واحد دیگر از این دخالتهای بیجا دوری میجوید.) عدم توافق در مورد شیوه کار: زمانی که طرفین درگیر بایستی با یکدیگر کار کنند و همکاری داشته باشند ولی آنان هیچگونه توافقی روی شیوه انجام کار نداشته باشند. راستیفن رابینز بر اساس یافتههای تحقیق دلایل بروز تعارض را به سه دسته کاملاً مجزا تقسیم کرده است. (رابینز، 1374، ص 725): اختلافهای ارتباطی اختلافهای ساختاری اختلافهای شخصی (تفاوتهای فردی)4 اختلافهای ارتباطی: اختلافهای ارتباطی نمایانگر نیروهای مخالف است که از سوء تفاهم ها، عدم درک پیام و اختلال در مجاری ارتباطی ناشی شده است. با توجه به مدت زمانی که هر یک از ما صرف ارتباطات میکنیم. میتوانیم نتیجه گیری کنیم که ارتباطات ضعیف دلیل اصلی تعارضهاست و اگر میتوانستیم با یکدیگر ارتباط صحیح برقرار کنیم، یا اگر زبان هم را میفهمیدیم، اختلافها از بین میرفت. ولی بدیهی است که ارتباطات ضعیف نمیتواند منبع یا منشاء همه تعارضها باشد، اگر چه مشکلات موجود در فرایند ارتباطات موجب ایجاد سوء تفاهمها و تضعیف همکاریها و تشریک مساعی افراد میشود. تحقیقات نشان میدهد که مشکلات موجود در تغییر و تفسیر گفتار، مبادله اطلاعات نارسا و وجود سروصدا در کانال ارتباطی به صورت سد یا مانع بر سر راه ارتباطات قرار میگیرد و از مقدمات بروز پدیده تعارض به شمار میروند. از جمله مواردی که موجب بروز مشکلاتی در تغییر و تفسیر گفتار میشوند عبارتنداز: اختلاف در آموزش، متفاوت بودن پنداشتها و برداشتهای فردی و نارسا بودن اطلاعات. نوع کانال ارتباطی میتواند زمینه مخالفت را فراهم آورد. فیلتر تصفیه که بر سر راه اطلاعات قرار میگیرد (یعنی بین دو عضو سازمان) و انحراف ارتباطات از کانالهای رسمی یا کانالهای از پیش تعیین شده، زمینههای بالقوهای برای بروز تعارض به وجود میآمدند. اغلب مردم تصور میکنند که اکثر تعارضها به دلیل فقدان ارتباطات است در حالی که فزونی ارتباطات موجب بروز تعارض شده است. معمولاً تعارضهای درون فردی ناشی از ضعف ارتباط است ولی تعارض های بین فردی و درون گروهی ناشی از تفاوت در انتظارات نقش سازمانی، هدفها واحدهای سازمانی، شخصیت و نظام ارزشی یا عوامل مشابه است که دلیل آن فزونی ارتباطات است اما ممکن است این ارتباطات، ارتباط موثر و صحیح نباشد. 2-5-3- ریشههای ارتباطی تعارض: تفاوت در ادراک و شناخت: سرچشمه رفتار انسانی، ادراک و شناخت انسان نسبت به موضوعات، پدیدهها و مسائل پیرامون اوست. یافتههای علمی فراوان، نشان میدهد که ادراک و شناخت دو انسان از یک موضوع یا پدیده واحد، هر چند با هم و در یک زمان به مطالعه و آزمایش پرداخته باشند. یکسان نیست. این دلیل زیادی دارد: تفاوتهای فردی، نوع تربیت، دانش و آگاهیها، شکل گیری شخصیت، روشهای حل مسئله، استنتاج، نمونههایی از آن میباشند. به عقیده تننبوم، در هر سازمان، افراد ممکن است در درک موضوعات مختلف مثل مسائل سازمان، سلسله مراتب اداری و سازمانی، انگیزهها، نیازها، شخصیت افراد، محیط، روش ارتباط، مفاهیم به کار گرفته شده در ارتباط، مفهوم اختیار و مسئولیت، دستورات، نگرشها و غیره، با یکدیگر اختلاف داشته باشند، و همین امر موجب تعارض گردد (کنث.ص، 37) اگر مدیریت شخصیت و نیازهای افراد زیر دست خود را درک نکند، و یا برداشت نادرستی از نوع و سطح نیاز آنها داشته باشد، تعارض به وجود میآید. ممکن است نیازهای اجتماعی یا روانی زیر دستان از شدت و قوت بیشتری برخودار باشد، و مدیر فکر کند که مشکل اساسی کارمندانش نیازهای مادی یا فیزیولوژیکی است. اگر دستور واحدی از سیستم مرکزی به تمام دوائر تابع ارسال شده باشد، ولی بعضی از واحدها درک نادرستی از آن دستور داشته باشند، بین آن واحدها تعارض به وجود میآید. تفاوت در ایدهها، هنجارها، اهداف و ارزشها: اگر بین مدیر و زیر دستان، دو گروه، و یا اعضای یک گروه، از نظر نگرشها، فلسفه، ارزشها تفاوت وجود داشته باشد، تعارض بوجود میآید. در روشهای اداره سازمان و برقراری روابط با دیگران، ممکن است عدهای از مدیران معتقد باشند که باید افراد را به روش خودکامه و متمرکز اداره و هماهنگ کرد. در مقابل، عدهای دیگر از مدیران اعتقاد به مشارکت افراد در امور، دادن آزادی و توجه به نیازهای کارکنان داشته باشند. اگر این اختلاف طرز تفکر بین مدیران سطوح بالا و مدیران سطوح پایینی و یا بین سایر افراد گروهها وجود داشته باشد، تعارض به وجود میآید. ارتباط مبهم: اگر در انتقال مفاهیم و یا به طور کلی در ارتباط، ابهامات وجود داشته باشد، افراد بر اثر عدم ادراک درست و سوء تفاهم دچار سرگشتی و تعارض میشوند. اگر مدیر خواسته باشد.تغییری در سازمان بوجود آورد ولی به علت ضعف ارتباطی نتواند آنگونه که شایسته است به کارمندانش درباره عدم تأثیر منفی تغییر در شغل و سرنوشت آنها اطمینان لازم را بدهد، در افراد تعارض پیدا میشود (جمیز و استونر، ص 384 و 383). از موانع و ابهامهای ارتباطی که ممکن است موجب بروز تعارض گردند میتوان به موارد زیر اشاره کرد (هارولد کونتر، 1986، ص، 101). فقدان شناخت موقعیت عدم برنامه ریزی عدم استدلال کافی انتخاب مجرای انتخابی نامناسب عدم تشخیص زمان عدم اعتبار فرستنده از نظر گیرنده عدم انتخاب رسانه مناسب عدم تسلط یا مهارت فرستنده ضعف بیان فرهنگ متفاوت فرستنده و گیرنده استنتاج نادرست از طرف گیرنده فقدان بازخورد لازم در مورد درک پیام موانع و مشکلات روانی افراد جو سازمانی غیر قابل اعتماد مسائل فیزیکی 2-5-4- علل ساختاری تعارض: اختلافهای ساختاری موجب عدم انسجام و یکپارچگی میان واحدهای سازمان میشود و در زمانی بوجود میآید که روی اهداف سازمانی، شقوق تصمیمگیری، معیارهای عملکرد، تخصیص منابع، قوانین و مقررات و روشها و رویههای توافق وجود نداشته باشد. این باعث بروز تعارض در سازمان میشوند. بعنوان مثال اگر سازمانی هدفهای ناسازگار را انتخاب کند، کارکنان نمیدانند در کدام جهت یا هدف گام بردارند. در ذیل مهمترین منابع ساختاری تعارض اشاره میشود: وابستگی متقابل وظیفه تفکیک افقی بیش از حد واحدها رسمیت کم وابستگی به منابع مشترک کمیاب تفاوت در معیارهای ارزشیابی و سیستمهای پرداخت تصمیمگیری مشارکتی عدم تجانس اعضاء عدم تناسب پست سازمانی با مقام و منزلت افراد نارضایتی از نقش تفاوتهای فردی: سومین منشاء تعارض، تفاوتهای فردی یا اختلافهای شخصیتی است. تعارض میتواند ناشی از خصوصیات رفتاری، اخلاقی و نظامهای ارزشی افراد باشد. عواملی از قبیل: تحصیلات، سابقه کار، تجربه، آموزش، هر فرد را به صورت یک شخصیت بیهمتا با مجموعه ارزشهای ویژه از دیگری متمایز میسازد. عدم درک این خصوصیات یا به عبارت بهتر عدم درک این تفاوتهای فردی اگر موجب تعارض گردد و نگرشهای منفی ایجاد کند ممکن است عدهای از سوی دیگران به عنوان افرادی غیر قابل اعتماد، عجیب، ریاکار و فرصت طلب به حساب میآیند و همین دیدگاه موجب کشمکش و تعارض میشود. 2-5-5- انواع تعارض: در یک تقسیمبندی، تعارض به دو نوع تعارض در نقش و تعارض در هدف، تقسیم میشود (الوانی، 1371، ص 32-33). تعارض در نقش: منظور از تعارض در نقش این است که از فرد انتظار میرود بطور همزمان نقشهای متعارضی را ایفا کند و انتظارت متفاوتی را پاسخ گوید. در نتیجه چنین تعارضی فرد دچار تنش و فشار عصبی میشود. تعارض در هدف: تعارض در هدف نیز عامل ایجاد فشار عصبی در فرد است و به سه دسته تقسیم میشود. الف) تعارض خواست – خواست؛ ب) تعارض خواست – ناخواست؛ ج) تعارض ناخواست – ناخواست. تعارض خواست – خواست: در هدفها زمانی پیش میآید که انسان چند هدف مطلوب دارد ولی نمیتواند به همه آنها دست یابد. تعارض خواست – ناخواست: هنگامی رخ میدهدکه فرد مایل است به هدفی دست یابد ودرهمان حال میخواهد از آن هدف احتراز کند.که هدف دارای دو جنبه منفی و مثبت بوده، هم جاذب و دافع است. تعارض ناخواست – ناخواست: زمانی پیش میآید که فرد میخواهد از دو طرف اجتناب کند، ولی امکان احتراز از هر دوی آنها وجود ندارد. در تقسیمبندی دیگری، تعارض را به 8 نوع تقسیم کردهاند (آر.کی. جین واچ، 1376. ص. 236-217). تعارض درون شخصی، تعارض بین فردی تعارض درون گروهی، تعارض بین گروهی تعارض درون سازمانی، تعارض بین سازمانی تعارض درون فرهنگی، تعارض بین فرهنگی تعارض درون شخصی: این تعارض گوشههای بسیاری دارد و از عوامل بسیاری ناشی میشود که عبارتند از: تعارض نقش، احساس بدی که از دیگران نسبت به خود دارد، انتظارات متقابل و ناهمگن رئیس و مرئوس، موقعیت و منزلت اجتماعی نامناسب با حرفه و مدرک تحصیلی، ابهام نقش (بدرستی از خواسته مدیر اطلاع ندارد)، افراط وتفریط در نقش. تعارض بین فردی: ایوان سه نوع تعارض بین فردی را در سازمان شناسایی کرده که عبارتند از (آر.گی.جین واچ، 1376، ص 226-225): تعارض با هم ردیفان تعارض با رئیس تعارض با مرئوس بیشتر تعارضها هنگامی روی میدهد که طرفین، رفتارها و ارزشهای متفاوتی دارند. مثلاً یکی معتقد به حفظ فاصله بین سرپرست و کارمند است، در حالی که دیگری برعکس. یا یکی از دو طرف به بیان دقیق و روشن کاری که باید انجام شود اعتقاد دارد حال آنکه دیگری چنین ضرورتی را احساس نمیکند. گاهی هم تعارض به این دلیل به وجود میآید که یکی به استقلال افراد معتقد است و دیگری معتقد به وابستگی درونی و هماهنگی بیشتر فعالیتهاست و مهمترین عامل را وجود روابط خوب بین اشخاص میداند. تعارضها هنگامی بحرانیتر میشود که یکی از طرفین یا هر دو از ادراک ساده لوحانه برخوردار بوده، همه چیز را از دریچه تعصب و بصورت کلیشهای یا ساده انگارانه ببیند. بطور کلی وقتی ادراک افراد پیچیدهتر است، تعارض کمتری بروز میکند. البته منشاء بعضی تعارضها در شخصیتهای ناسازگار انسانهاست که بحث در مورد آنها از حوصله این تحقیق خارج است. هر گاه قدرت اختلاف افراد زیاد باشد، کاهش تعارض بسیار دشوارتر خواهد شد. زیرا اگر کسی به طور کامل بر دیگران مسلط باشد، ممکن است زیر دست به این نتیجه برسد که حتی در صورت به هم خوردن روابط، چیزی را از دست نخواهد داد. در صورتی که توزیع قدرت متوازن باشد (یعنی به کارکنان هم قدرت داده شود) از میزان تعارض کاسته خواهد شد. بعلاوه کاملاً روشن است که اگر دو نفر سابقه تعارض داشته باشند، عادی ساختن روابط آنها در آینده دشوارتر خواهد شد. تعارض بین گروهی: میتوان گروهها را به دو دسته «خود – دوست» و «خود – بد» تقسیم کرد (آر.کی. جین واچ، 1376، ص 226). گروه خود – دوست؛ گروهی هستند که فرد، آماده همکاری با آن است و اعضای آن نیز به یکدیگر نیز اعتماد دارند. گروه – خود بد؛ به گروهی گفته میشود که فرد نسبت به اعضای آن بد گمان است. اعضای هر گروه سعی میکنند به نفع گروه خود عمل کنند. انگار یک گرایش طبیعی به آنها ندا میدهد که چون شما به این گروه تعلق دارید پس گروه دیگر دشمن است. از این رو طبیعی است که به نفع گروه خود عمل کند و به گروه دیگر بیاعتماد باشد. تحقیقات نشان میدهد که گروههای خود – دوست، گروههای خود – بد را همگنتر تلقی میکنند. به عبارت دیگر همه افراد خارج از گروه خود را یکسان میبینند. و برعکس آن درون گروه خود را ناهمگنتر تلقی کرده بین اعضای خود تفاوت قائل میشوند. این گرایشهادلالت بر آن دارند که اعضای هر گروه، افراد گروه مقابل را با دید کلیشهای مینگرند و نسبت به اعضای گروه خودی تصوری نادقیقتر از آنها دارند. تفاوت روابط بین گروهی و بین فردی در این است که در رابطه بین فردی، طرف دیگر کاملاً شناخته شده است، اما در رابطه بین گروهی، ویژگیهای طرف مقابل کاملاً ناشناخته است. مثلاً اگر شما به یکی از اعضای گروه دشمن تیراندازی کنید برایتان مهم نیست که چه شخصی در مقابل شماست، و فقط یک قضاوت عمومی نسبت به آن شخص که نماینده یک گروه است، دارید. همه اعضای گروه خود – بد را به یک چشم دیدن، به معنای آن است که دیدگاه کلیشهای افزایش مییابد. این دیدگاهها به دو دلیل به وجود میآیند. دیگران را کم و بیش همانند یکدیگر دیدن آسانتر است (چرا که به شناخت کمتری نیاز دارد) اگر دیگران همانند یکدیگر باشند، راحتتر میتوان با آنها کار کرد. تحقیقات نشان میدهد افراد، رفتار ناپسند یکی از اعضای گروه مقابل را به دیگر اعضای گروه مقابل نیز تعمیم میدهند، در حالی که با گروه خودی چنین نمیکنند. تعارض درون فرهنگی و بین فرهنگی: تعارض درون فرهنگی وقتی به وجود میآید که باورها، هنجارها و ارزشها و سنتهای مورد قبول جامعه با هم هماهنگ نباشند. تعارض بین فرهنگی حالت ویژهای از تعارض بین گروهی است. باورها، هنجارها، نقشها، ارزشها، زبانها مختلف و .... از جمله زمینههای بروز تعارض بین فرهنگی میباشد. تعارض بین سازمانی: بعضی از همان پویاییهایی که در تضاد بین گروهی وجود دارد، در بین سازمانها نیز تأثیرگذار است. اغلب تضادهای بین سازمانی در موقعیت بازار رخ میدهند که سازمانها خواستار سهم بازار بیشتری هستند و یا برای بدست آوردن منابع کمیاب با یکدیگر رقابت میکنند. 2-5-6- دیدگاههای عمده نسبت به تعارض: در طول سالهای اخیر سه نظریه متفاوت در مورد تعارض در سازمانها وجود دارد. یکی از آنها اعتقاد دارد که باید از تعارض دوری جست چرا که کارکردهای زیان باری در درون سازمان خواهد داشت به این نظریه نظریه سنتی تعارض گویند. دومین دیدگاه نظریه روابط انسانی است که تعارض را امری طبیعی میداند و در هر سازمانی پیامدهای حتمی و مسلمی خواهد داشت. ضرری ندارد اما به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد میکند و سومین نظریه مهمترین دیدگاه اخیر این است که تعارض نه تنها میتواند این نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند بلکه همچنین یک ضرورت بدیهی برای فعالیتهای سازمانی است. به این نگرش، نظریه تعاملی تعارض میگویند اینکه صورتی دقیقتر این دیدگاهها مورد بررسی قرار میگیرند: نشریه سنتی تعارض: اولین دیدگاه نسبت به تعارض، نظریه سنتی است که عقیده دارد تعارض بد است و همیشه اثر منفی روی سازمان میگذارد. تعارض را با واژههای چون ویران سازی تمرد، تخریب و بیمنطقی مترادف میداند و چون زیان آور هستند، باید از آنها دوری جست. مدیر سازمان مسئولیت دارد سازمان را از شر تعارض برهاند. این نظریه از سال 1900 تا نیمه دوم دهه 1940 بوده است. نظریه روابط انسانی: این نظریه تعارض را یک پدیده طبیعی و غیر قابل اجتناب در همه سازمانها میداند و با موجودیت آن در سازمان موافق است. همچنین طرفداران مکتب مزبور عقیده دارند که تعارض را نمیتوان حذف یا از بین برود. حتی در مواردی زیادی تعارض به نفع سازمان است و عملکرد را بهبود میبخشد نظریه روابط انسانی از آخرین سالهای دهه 1940 تا نیمه دوم دهه 1970 رواج داشت. نظریه تعاملی تعارض: در حال حاضر تئوری تعارض حول محور دیدگاهی میچرخد که آن را مکتب تعامل مینامند. اگر چه از دیدگاه روابط انسانی باید تعارض را پذیرفت ولی در مکتب تعامل بدین سبب پدیده تعارض مورد تایید قرار میگیرد که یک گروه هماهنگ، آرام و بی دغدغه مستعد این است که به فطرت انسانی خویش برگردد، یعنی احساس خود را از دست بدهد، تنبلی و سستی پیشه کند و در برابر پدیده تغییر، تحول و نوآوری هیچ واکنش از خود نشان ندهد، نقش اصلی این شیوه تفکر درباره تعارض این است که این پدیده، مدیران سازمانها را وادار میکند که در حفظ سطح معینی از تعارض بکوشند و مقدار تعارض را تا حدی نگه دارند که سازمان را زنده، با تحرک، خلاق منتقد به خود نگه دارد (رابینز، 1376، ص 722-720). تعارض سازنده در برابر تعارض مخرب: نظریه تعاملی تعارض بر این فرض استوار نیست که همه تعارضها خوب هستند، بلکه بعضی از آنها از هدفهای سازمانی پشتیبانی میکنند که به این نوع تعارض، تعارض سازنده گویند و برخی دیگری مانع تحقق هدفهای سازمانی میشوند و حالت غیر سازنده دارند که این نوع از تعارضات، تعارض مخرب گویند. بدیهی است بحث در مورد اینکه آیا تعارض برای سازمان چیز ارزشمندی است یا خیر یک موضوع خاصی است ولی چگونه یک مدیر میتواند تشخیص بدهد که یک تعارض سازنده است یا مخرب؟ متأسفانه حد و مرز آن دو به طور روشن مشخص نیست. هیچ سطحی از تعارض نمیتواند در همه شرایط قابل قبول یا مردود باشد. امکان دارد یک نوع با یک مقدار از تعارض در یک شرایطی موجب افزایش سلامتی و تحقق هدفهای سازمانی شود که در آنحالت تعارض سازنده است. ولی ممکن است در سازمان دیگری، یا در همین سازمان و زمان دیگری بسیار مخرب باشد.ملاک تشخیص تعارض سازنده یا مخرب، عملکرد سازمان است.شکل شماره یک، چالشهای مدیران را در برابر تعارض نشان میدهد. آنها میخواهند محیطی را در درون سازمان ایجاد کنند که در آن تعارض موجب بهبود سلامتی سازمان شود ولی اجازه ندارند محیط بیمار گونهای که در آن فرهنگ رقابت و تهدید وجود دارد ایجاد کنند. سطح تعارض میتواند بسیار زیاد یا بسیار کم باشد ولی مطلوب نخواهد بود. چرا که باعث کاهش عملکرد سازمان میشود. مدیران برای به دست آوردن منافع زیاد باید تعارض سازنده در سازمان ایجاد کنند. زمانی که تعارض به یک نیروی مخرب درآید، سطح منفعت کاهش مییابد و سلامتی سازمان را به خطر میاندازد (فرهنگی، 1388). نمودار شماره 2-4: تعارض و عملکرد سازمانی جدول شماره 2-2 تعارض و عملکرد سازمانی سطحعملکرد سازمانیویژگیهای درون سازماننوعتعارضمیزان تعارضوضعیتکمراکد، بیتحرک و بیتوجه به تغییرات، فاقد هر گونه نظرهای جدیدمخربکم یا زیادAزیادزنده، و پویا انتقادپذیر، نوآوری و خلاقیتسازندهمطلوبBکممغشوش، پراشوب فاقد هر گونه همکاریمخربزیادC 2-5-7-جنبههای منفی و مثبت تعارض: جنبههای منفی تعارض: بعضی معتقدند وجود تعارض در سازمان، سبب انتقال سبک رهبری از روش مشارکتی به روش خودکامه میشود دلیل آن نیز این است که گروهی که تحت فشار و یا در حال تعارض است، نیاز به هدایت و کنترل مستقیم و محکمتری دارد، و این خود میتواند مدیر را به سمت خودکامگی سوق دهد. تنن بوم عقیده دارد اگر برخورد درستی با تعارض نشود، آثار منفی از آن بر جای خواهد ماند. از جمله این آثار میتوان به موارد زیر اشاره کرد: کاهش علاقه و انگیزش کارکنان در سازمان جلوگیری از همکاری و کنترل مؤثر تولید مخالفت برای سازمان و مدیریت: تعارض ممکن است منجر به پیدایش شکلهای گوناگون مقاومت منفی چون ندادن اطلاعات لازم، کمکاری، تمارض و غیبت شود. همچنین در اثر گذشت زمان، گروه متعارض ممکن است راههای قانونی برای اعتراض، مجادله، گلایه، شکایت، اعتصاب، تحریک، تهدید، تهاجم، تخریب و غیره پیدا کند (میرکمالی، 1364). صاحب نظر دیگری علاوه بر ایجاد هیجان و تنش و کاهش رضایت شغلی و در نتیجه کاهش تولید نکات منفی زیر را از آثار تعارض میداند: فاصله بین افراد افزایش مییابد. جو عدم اعتماد و سوء ظن بین افراد به وجود میآید. عدهای از افراد احساس شکست میکنند. گروهها و افراد بر منافع جزئی و محدود خود توجه میکنند. به جای کار جمعی مقاومت بوجود میآید. تغییرات شغلی زیاد میشود. 3) جنبههای مثبت تعارض: 1- گروههای متعارض، یکدیگر را بهتر زیر نظر میگیرند، و در نتیجه، روشها و رفتار در سازمان تحت کنترل بیشتری در میآید، که این خود سبب افزایش دقت، انگیزه و بهبود شکل و محتویات امور میگردد. تعارض در سازمان میل به جستجو برای یافتن روشهای جدید را زیاد میکند. در موقعیتهایی که تعارض وجود دارد، اعضای سازمان به روشن ساختن نظریات فردی خود مبادرت میورزند و همین کوششها موجب بیشتر شدن علاقه و بروز خلاقیتهای افراد میگردد. در حالت تعارض مشکلات و مسائلی که قبلاً مورد توجه قرار میگیرند و به همین دلیل، ایدههای جدید و نگرشهای نو به وجود میآید. و این امر زمینه را برای تغییر و نوآوری فراهم میسازد (رابینز، 1376، ص 105). 2-5-8- مدیریت تعارض: پدیده تعارض به طور واقعی کمتر درک شده است، در حالی که کاربرد سنجیدهای برای سازمان و زندگی سازمانی دارد. همچنین جانبداری از تعارض به خصوص تعارض سازنده و مؤثر کمتر صورت گرفته است، در حالیکه برای از بین بردن یا اجتناب از آن تلاش بیشتری شده است. با بکارگیری مفهوم مدیریت تعارض، ماهیت و کاربرد تعارض در سازمان بیش از پیش روشنتر میشود. مدیریت تعارض یعنی مدیریتی که بتواند در شرایطی که تعارض وجود دارد به بهترین شکل، سازمان را اداره کند. در مدیریت تعارض عقیده بر این است که تعارض منبع با ارزشی از انرژیهای آزاد شده انسانی است که مدیر میتواند برای اصلاح جو و محیط سازمان، و در جهت رشد کسانی که با آنها کار میکند، و بالاخره دست یافتن به اهداف سازمان از آن استفاده کند. مدیریت تعارض ترس از جلوگیری، و یا سرکوب تعارض نیست، بلکه برخورد درست و بهرهگیری مناسب از آن، در جهت تأمین نیازها، ایجاد خلاقیت و شکوفایی استعدادهاست (میر کمالی، 1364). مدیریت تعارض، نگرش خوشبینانه، منطقی و علمی نسبت به تعارض است و نباید آن را با حل تعارض که حاصل برداشتی منفی و بدبینانه میباشد اشتباه کرد. افراد معمولاً در نگرش دوم سعی میکنند که اساساً تعارضی وجود نداشته باشد، و چنانچه بوجود آید آن را از بیخ و بن برکنند (کنث و توماس، 1973). در موارد زیر، تعارض میتواند سازنده باشد: هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشید، زمانی که موجب ابتکار عمل، نوآوری و خلاقیت شود، هنگامی که مایهی کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر گردد و در نهایت هنگامی که بتواند جو و محیط سیستم داوری و پدیده تحول را تقویت کند. اگر مدیریت تعارض غیر اثر بخش باشد و به فکر درمان و حل آن نباشد، فرهنگ بیمار گونهای به نام فرهنگ رقابت، تهدید و کشمکش بوجود میآید. به بیان دیگر، مسئله برد – باخت مطرح است. این پیامد منتج به کاهش سلامتی و بر هم زدن وضع سازمان میشود. اگر مدیریت تعارض اثربخش وسازنده باشدو به فکر درمان و حل مشکل باشد و بر همدستی و تشریک مساعی در سازمان تأکید داشته باشد، جو تشریک مساعی و فرهنگ همکاری و حمایت در سازمان، توسعه مییابد و منتج به بهبود عملکرد سازمان خواهد شد. توسعه مهارتهای حل تعارض: مدیر از چه ابزار یا فنونی، برای حل تعارض استفاده کند؟ و زمانی که تعارض زیاد است چگونه میتواند آن را کاهش دهد؟ مدیران ضرورتاً پنج راه حل میتوانند داشته باشند. اجتناب همسازی وایثار مصالحه اجبار یا رقابت تشریک مساعی 2-5-9- فنون رفع تعارض: وقتی که عوامل ایجاد کنندهی تعارض خیلی زیاد هستند میگوییم تعارض مخرب یا غیر کار کردی است. این تعارض، تأثیر منفی روی اثر بخشی سازمان دارد. یک سلسله اقداماتی باید انجام شود تا تعارض به یک سطح قابل قبول برسد با توجه به علل بوجود آورندهی تعارض، فنون مختلفی جهت کاهش تعارض ارائه شده است. فنون پیشنهادی ذیل با توجه به ریشههای ارتباطی تعارض میباشد (اشراقی، 1388). حل مسأله به صورت دو طرفه: حل مسأله به صورت دو طرف به عنوان معتبرترین روش حل تعارضات بین افراد توصیف شده است. این فن، طرفین متعارض را ملزم میسازد که برای بحث پیرامون موضوعات مورد اختلاف، رو در روی هم قرار گیرند و مسئولیت مشترک حل تعارض را به عهده بگیرند. هدف باید حل مسأله باشد نه صرفاً تعدیل تفاوتها در نقطه نظرات. بایستی پس از یافتن اختلاف نظر از طریق مشارکت و ارتباطات، مسأله بصورت متقابل تعریف شود. مشارکت کنندگان، یا حداقل نمایندگان آنها بایستی دامنهای از راه کارها را در نظر بگیرند، و بر مشترکات تأکید گردد. از طریق این فرایند، علل شک و تردید و سوء تفاهمها که تعارض را موجب شدهاند، مورد شناسایی قرار میگیرند. این فن در تعارضات لفظی (معنایی) بیشتر موفق است. تضادها و تعارضاتی که از سوء تفاهمات حاصل میشوند، ضرورت تجزیه و تحلیل عمقی مسأله تعریف شرایط و درک ایدههای طرفین مخالف با هم را ضروری میسازد. افزایش روابط متقابل: در صورت مساوی بودن سایر شرایط، تعامل بیشتر افراد با همدیگر، به احتمال زیاد موجب میشود که آنها منافع و پیوندهای مشترکی را بیابند که میتوانند همکاری را تسهیل کنند. این مهم میتواند از طریق انتقال یا مبادله اعضاء واحدها صورت گیرد. با انتقال افراد به داخل یا خارج از یک واحد، در واقع ما ساختار داخلی آن را تغییر میدهیم. نیروهای مسبب تعارض درون واحد یا بین واحدها، ممکن است از طریق این انتقال، پیوندهای مشترکشان از هم بگسلد، انتقال فردی از واحد خود وارد کردن وی به یک واحد رقیب، میتواند باعث ایجاد پیوند متقابل طرفین تعارض شده و برخوردی بین واحدها را حل کند. سیستمهای استیناف: رفع تعارضات میتواند از طریق ایجاد مجاری رسمی برای ارائه شکایات توسط طرفین درگیر، و انجام یک سلسله اقدامات بر اساس شکایات ارائه شده، صورت گیرد. اگر یکی از کارکنان یا گروهی از آنها بر این باورند که حقوق آنها بوسیله اقدامات یک مافوق یا یک همکار به مخاطره افتاده است، یک سیستم استیناف حق دارد به این مسئله به طور رسمی بپردازد و حقوق ضایع شده را جبران نماید. سیستم رسیدگی به شکایات ممکن است بوسیله یک رئیس، یک مدیر اجرائی بالاتر در سازمان یا یک نفر شخص ثالث هدایت شود. توسعه ارتباطات غیر رسمی: توماس پیترز و رابرت وارترمن، ارتباطات در سازمانهای برجسته را به عنوان «یک شبکه وسیع از ارتباطات غیر رسمی و باز» تعریف کردهاند ارتباطات غیر رسمی باعث افزایش اعتماد متقابل میشوند که این افزایش به نوبه خود باعث کاهش تعارض خواهد شد. ارتباطات غیر رسمی باعث میشود اطلاعات به جای اینکه تابع سیستم رسمی سازمان باشد، به هنگام نیاز مبادله شود. این محققان معتقدند بدین منظور میبایست مکانهای کاری، دفترها، سالنهای کنفرانس و ... طوری طراحی شوند که ارتباطات مکرر، برنامه ریزی نشده و غیر منجسم را در سرتاسر سازمان ترغیب کند (فرهنگی، 1388). 2-6- پژوهشهای انجام شده در داخل و خارج کشور در رابطه با هوش هیجانی و تعارض سازمانی : در بررسی و کنکاش بعمل آمده در داخل و خارج و مجلات و سایتهای داخل و خارج از کشور، تحقیقی که به بررسی رابطه هوش هیجانی با تعارضات بین فردی پرداخته باشد، یافت نشد، اما تحقیقاتی که به بررسی رابطه بین هوش هیجانی و مدیریت تعارض پرداخته بودند، یافت شده که در زیر به چند نمونه از آنها اشاره میکنیم. 2-6-1- پژوهشهای داخلی: 2-6-1-1- پژوهشهای مربوط به هوش هیجانی و تعارض: رحیم و همکاران (1380) بر روی الگوی هوش هیجانی و راهبردهای مدیریت تعارض در هفت کشور مطالعه کردند که نشان دادن که خودآگاهی به طور مثبتی با خودگردانی، همدلی و مهارتهای اجتماعی همبسته است. همدلی و مهارتهای اجتماعی به طور مثبتی به انگیزش همبسته است که به نوبت با راهبردهای حل مسئله رابطه مثبت و با راهبرد مذاکرده رابطه منفی دارد. فهیم دوین (1384) در پژوهشی با عنوان رابطه هوش هیجانی و مهارتهای ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی و اجرای دانشگاههای تربیت بدنی دانشگاههای ایران به این نتیجه رسید که رابطه هوش هیجانی با راهبرد کنترل در مدیریت تعارض ارتباط معنیدار منفی وجود دارد. اما با راهبرد عدم مقابله هیچ گونه ارتباط معناداری مشاهده نشد و با راهبرد حل گرایی ارتباط معنادار مثبت مشاهده شد. کلهر روحاله (1386) در پژوهشی با عنوان رابطه هوش هیجانی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران بیمارستانهای آموزشی قزوین نشان داد که بین میزان هوش هیجانی مدیران مورد مطالعه با راهبردهای عدم مقابله درمدیریت تعارض رابطه معناداری از نوع معکوس وجود دارد. بین میزان هوش هیجانی مدیران با دو راهبرد راه حل گرایی و راهبرد کنترل رابطه معناداری مشاهده نشد و رابطه هوش هیجانی با هیچ یک از ویژگیهای فردی مدیران از نظر آماری معنادار نیست. بحث و نتیجهگیری اینکه میزان هوش هیجانی مدیران میتواند عامل مهمی در شناسایی تعارضات و اتخاذ راهبرد مناسب برای مدیریت تعارض در سازمان باشد. وطن خواه و همکارانش (1386) در تحقیقی تحت عنوان «تعیین همبستگی هوش هیجانی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران بیمارستانهای آموزشی قزوین» چنین بیان کردند که امروزه تعارض در سازمانها به صورت یک مسأله جدی وجود دارد که این وجود تعارض نیست که باعث اختلال و از هم پاشیدگی در سازمانها میشود، بلکه مدیریت غیر اثربخش تعارض سبب نتایج نامطلوب میشود. یافتهها نشان میدهد که بین میزان هوش هیجانی مدیران با راهبرد عدم مقابله در مدیریت تعارض همبستگی معکوس وجود دارد. بین میزان هوش هیجانی مدیران با دو راهبرد راه حل گرایی و کنترل در مدیریت تعارض همبستگی معنادار مشاهده نشد. همچنین همبستگی هوش هیجانی با هیچ یک از ویژگیهای فردی مدیران (سن، جنس، سابقه خدمت، سابقه مدیریت، میزان تحصیلات) از نظر آماری معنادار نیست. شاه طالبی (1386) در تحقیقی با عنوان بررسی رابطه بین هوش هیجانی و سبکهای مدیریت تعارض مدیران دبیرستانهای دخترانه شهر اصفهان در سال تحصیلی 86-85 نشان داد که رابطه معناداری بین هوش هیجانی و سبکهای پنج گانه مدیریت تعارض وجود دارد. فریده زند (86-87) در تحقیقی با عنوان رابطه هوش هیجانی با انواع سبکهای مدیریت تعارض در مدیران صنعتی شهر تهران نشان داد که بین هوش هیجانی مدیران صنعتی و سبک همکاری مدیریت تعارض آنها رابطه وجود ندارد و بین هوش هیجانی مدیران صنعتی و سبک مصالحه و سبک اجتنابی و رقابتی مدیریت تعارض رابطه وجود دارد. آخوند لطفعلی، پریناز (1388) در تحقیقی با عنوان بررسی تأثیر آموزش هوش هیجانی بر تعارض و سبک مدیریت تعارض پرستاران بیمارستان روانپزشکی رازی تهران به این نتیجه رسید که آموزش هوش هیجانی تأثیر مثبت و معناداری در سبک مدیریت تعارض و تعارض پرستاران داشته است. بنابراین پیشنهاد میشود آموزش هوش هیجانی در برنامههای آموزش ضمن خدمت پرستاران قرار گیرد. اسمعیل خانی فرشته و همکارانش (1388) در تحقیقی با عنوان بررسی روابط ساده و چند گانه هوش هیجانی، خود کارآمدی و سرسختی روان شناختی با سبک مدیریت تعارض سازش در دانشجویان به این نتیجه رسیدن که بین هوش هیجانی و سبک مدیریت تعارض سازش رابطه معناداری وجود ندارد. فرزادنیا فرزانه (1389) در پایان نامه خود تحت عنوان بررسی رابطه هوش هیجانی با سبکهای مدیریت تعارض در سرپرستان بیمارستان میلاد به این نتیجه رسید که پرستاران اغلب از تعارض در محیط کار اجتناب میورزند اما تعارض در کار آنان به وضوح مشاهده میشود. احساسات و عواطف آنان باید به طور موثری اداره شود و مهارتهای مدیریت تعارض آنان توسعه و بهبود یابد در غیر این صورت محیطهای درمانی با چالشها و مسائل جدی روبرو خواهند شد . آنان باید مهارتهای ضروری برای حفظ و ادامه ارتباطات و حل تعارضات در محیط کار را فراگیرند. سربخشی راد و بختیاری (1389) در تحقیقی با عنوان بررسی رابطه بین هوش هیجانی مدیران مدارس دولتی و غیردولتی آموزش و پرورش منطقهای 18 شهر تهران با استراتژیهای مدیریت تعارض آنهانشان داد که رابطهای مثبت و معناداری بین هوش هیجانی و استراتژی راه حل گرایی و عدم مقابله وجود دارد ولی بین هوش هیجانی و استراتژی کنترل، رابطهی معناداری وجود ندارد، همچنین در بین مدیران زن رابطهی معنادار و مثبتی بین هوش هیجان و استراتژی راه حلگرایی وجود دارد. شاه بهرامی، الهام (1389) در تحقیقی با عنوان رابطه هوش هیجانی مدیران با راهبردهای مدیریت تعارض آنان در دانشگاه علوم پزشکی ایران به این نتیجه رسید که بین هوش هیجانی مدیران با راهبرد کنترل، راهبرد راه حل گرایی و راهبرد عدم مقابله به ترتیب عدم رابطه، رابطه مثبت و رابطه منفی دارد. هوش هیجانی مدیران با هیچ کدام از ویژگیهای فردی آنها (سن، جنس، سابقه خدمت و میزان تحصیلات) از نظر آماری رابطه ندارد. اما سن با راهبرد کنترل رابطه منفی دارد. بین سابقه خدمت و راهبرد کنترل رابطه مثبتی وجود دارد، بین راهبرد عدم مقابله و راهبرد راه حل گرایی با هیچ کدام از ویژگیهای فردی مدیران رابطه وجود ندارد، مطابق نتیجه این تحقیق هوش هیجانی مدیران میتواند عامل مهمی در شناسایی تضادها و اتخاذ راهبرد مناسب برای مدیریت تعارض در سازمان باشد. 2-6-1-2- پژوهشهای مربوط به هوش هیجانی ترابی (1382) در پژوهشی با عنوان رابطه هوش عاطفی و عملکرد مدیران میانی گروه هتلهای هما نشان داد که بین این دو موضوع رابطه معناداری وجود دارد. حسنخوئی ،سیما (1384) در پژوهشی با عنوان بررسی رابطه بین هوش هیجانی با رضایت شغلی مدیران مدارس شهر بیرجند نشان داد که بین هوش هیجانی و رضایت شغلی رابطه وجود دارد و بین مهارت شغلی و رضایت شغلی رابطه معنا داری وجود دارد. و همچنین نشان داد که زنان و مردان در خودآگاهی و خود کنترلی و مهارتهای اجتماعی با یکدیگر تفاوتی ندارند اما زنان نسبت به مردان از هوش هیجانی و همدلی بالاتری برخوردارند. ملکپور، مریم (1385) در تحقیقی با عنوان بررسی رابطه بین هوش هیجانی و مهارتهای مدیران مؤثر در سازمان مدیریت سازمان برنامهریزی استان فارس نشان داد که بین خرده مقیاسهای هوش هیجانی و مهارتهای مدیران مؤثر رابطه معناداری وجود دارد. الوانی و دده بیگی (1386) تحقیقی تحت عنوان «تأثیر آموزش هوش عاطفی بر کیفیت خدمات شعب بانک ملت» انجام دادهاند. نتایج نشان داد که میزان هوش عاطفی کارکنان و کیفیت خدمات در شعب مورد آزمایش افزایش یافته است. در نهایت چنین نتیجه گرفتند که بانکهای دولتی ایران با سرمایهگذاری روی ارتقای سطح هوش عاطفی کارکنانشان میتوانند کیفیت خدمات خود و در نتیجه میزان رضایت شهروندان را افزایش دهند. کشتگر ،عبدالعلی (1387) در تحقیقی با عنوان بررسی رابطه بین هوش هیجانی و تعهد سازمانی نشان دادند که هوش هیجانی با تعهد سازمانی کارکنان دارای رابطه معناداری است. از بین ابعاد هوش هیجانی (یعنی: خودآگاهی عاطفی، خودمدیریتی، آگاهی اجتماعی و مدیریت روابط) نیز، مدیریت روابط بیشترین تأثیر را بر تعهد سازمانی نشان داد. در پایان، برای افزایش تعهد سازمانی از طریق افزایش سطح هوش هیجانی، پیشنهادی به مدیران ارائه شد. امیرزاده خاتونی ،ماندانا (1387) در تحقیقی با عنوان بررسی رابطه میان هوش هیجانی، رضایت شغلی و تعهد سازمانی در کارکنان کارخانه بخش خصوصی در شهر شیراز نشان داد که رابطه میان هوشهیجانی و تعهد سازمانی، رضایت شغلی و تعهد سازمانی معنادار میباشد. نقیزاده و همکاران (1388) در تحقیقی با عنوان بررسی رابطه هوش هیجانی با تنش شغلی در مدیران و کارکنان بیمارستانهای آموزشی، نشان داد که تفاوت معناداری در میزان هوش هیجانی و تنش شغلی در دو جنش مشاهده شد، همچنین رابطه معکوس معناداری بین هوش هیجانی با تنش شغلی مشاهده گردید، مؤلفههای هوش هیجانی، بویژه خودآگاهی، همدلی، خودانگیزی در پیشبینی تنش شغلی نقش معناداری داشت. زارعپور و مرتضی نژاد (1388) در تحقیقی با عنوان بازاریابی ارتباطی: تأثیر هوش عاطفی (هیجانی) و اعتماد بر عملکرد بانکها نشان داد که افزایش آگاهی روسای شعب از عواطف خودشان و چگونگی درک و عمل براساس عواطف دیگران به شکلی مطلوب که برکارایی مالی ایشان تأثیر دارد. بنیهاشمیان و موذن (1389) در تحقیقی با عنوان رابطه سبک رهبری و هوش هیجانی مدیران و اثر آن بر رضایت شغلی کارکنان نشان داد که بین هوش هیجانی مدیران و سبک رهبری آنها و بین سبک رهبری مشارکتی مدیران و رضایت شغلی کارکنان آنها رابطه مثبت وجود و بین سبک رهبری مشارکتی مدیران باهوش هیجانی آنان و رضایت شغلی کارکنان رابطه مثبت و معناداری وجود دارد. همدلی، انگیزش بالا و اعتماد بنفس از جمله ویژگیهای هوش هیجانی و سبک رهبری مشارکتی است که باعث بالا رفتن میزان عزت نفس، انگیزش و رضایت شغلی کارکنان میشود. شیرزاد خان (1390 در تحقیقی با عنوان هوش هیجانی ابزاری کارآمد در مدیریت و رهبری سازمانی نشان دادکه پیشرفت حرفهای سازمانی با مشاهده مفاهیم هوش عاطفی مرتبط با توسعه رهبری آغاز شده است. ارزش خودآگاهی و خود مدیریتی، ایجاد روابط، دریافت شهودی و عوامل احساسی در زندگی کاری غیر قابل تردیدند. در این زمینه یکی از مهمترین مؤلفههای شخصیتی که میتواند به رهبران و مدیران کمک کند، هوش هیجانی است. 2-6-1-3- پژوهشهای مربوط به تعارض: قربانی (1382) در پژوهشی با عنوان بررسی عوامل مؤثر بر تعارض درون سازمان شرکت پتروشیمی اراک نشان داد که در تعیین بخشی از عوامل ایجاد تعارض در بین مدیران با کارکنان میتوان به دو قسمت تقسیم کرد : 1- بخش عوامل فردی موثر بر تعارض: که از مجموع 23 عامل فردی که پیشبینی میشود در تعارض مؤثر باشند تنها ارتباط 15 عامل کشف و اثبات شده این عوامل در شش حوزه قابل تقسیمبندی و بررسی هستند.1- در حوزه نیازها وانگیزهها 2- نظام ارزشی 3- مقاومت و تغییر در مقابل آن 4- نقش و مسئولیت کارکنان 5- کیفیت نگرش و احساسات 6-و در حوزه متغیرهای زمینهای و شخصی 2- بخش عوامل محیطی مؤثر بر تعارض شامل محیط سازمانی و محیط فیزیکی و مادی اشراقی، حسام (1387) در تحقیقی با عنوان تأثیر نظام ارتباطات سازمانی بر تعارض در ادارات تربیت بدنی استان آذربایجان غربی نشان داد که ارتباطات در ادارات تربیت بدنی استان آذربایجان غربی رسمی است و آزادی عمل در برقراری ارتباط و اطلاع رسانی مؤثر وجود ندارد. نتایج حاصل از آزمون باینومیال وجود تعارض بین فردی را در ادارات تربیت بدنی نشان داد. با توجه به نتایج بدست آمده مشخص گردید که تعارض موجود، ناشی از نظام ارتباطات سازمانی حاکم بر این ادارات است. پیرمرادی بزنجانی (1387) در تحقیقی با عنوان بررسی رابطه بین ویژگیهای شخصیتی کارکنان و تعارض سازمانی (بین فردی) در سازمانهای دولتی نشان دادند که رابطه مثبت معنادار آماری بین ویژگیهای شخصیتی کانون کنترل و قدرت طلبی کارکنان و تعارض سازمانی (بین فردی) وجود دارد و بین ویژگیهای شخصیتی عزت نفس و سازگاری با موقعیت کارکنان و تعارض سازمانی (بین فردی) ارتباط منفی معناداری وجود دارد. ترابی، امین و همکاران (1387) در تحقیقی با عنوان راهبردهای مدیریت تعارض در بین مدیران بیمارستانهای استان لرستان نشان داد که شیوههای مدیریت تعارض در بین مدیران متفاوت است و عوامل زیادی در روش مدیریت این تعارضها در سازمان تأثیر گذار است. اعتباریان و پورولی (1387) در تحقیقی با عنوان تعیین رابطه میان خود کنترلی و استراتژیهای حل تعارض در بین کارکنان اداری دانشگاه آزاد خوارسگان (اصفهان) نشان داد که خودکنترلی با استراتژیهای حل تعارض رابطهای معنادار دارد. استراتژیهای خدمت رسانی و مصالحه، رابطهای مستقیم و استراتژیهای انسجام، تسلط و اجتناب رابطهای معکوس با متغیر خود کنترلی داشتند. سبک غالب حل تعارض در افراد با خود کنترلی بالا سبک خدمت رسانی و سبک کمکی آنها در حل تعارض سبک مصالحه بود و برای افراد با خود کنترلی پایین سبک غالب افراد در حل تعارض سبک خدمت رسانی و سبک کمکی، تسلط و اجتناب بدست آمد. فیاضی (1388) در تحقیقی با عنوان تعارض ادراک شده و سبکهای مدیریت آن نشان داد که اگر چه اختلاف معناداری بین مدیران و کارکنان از لحاظ ادراک تعارض در سازمان وجود ندارد، اما مدیران تعارض بیشتری را در سازمان تشخیص دادهاند. اگر چه اختلاف معنیاداری در استفاده از سبکهای تعارض بین مدیران و کارکنان وجود ندارد، اما نتایج نشان میدهد کارکنان به نسبت مدیران تمایل بیشتری برای استفاده از سبک اجتناب و مصالحه دارند. از بین عوامل جمعیت شناختی نیز تأثیر جنسیت، سن، تحصیلات و سابقه خدمت بر ادراک تعارض به اثبات رسید. پیر مرادی بزنجانی (1388) در تحقیقی با عنوان تعارض سازمانی وراهبردهای مدیریت آن نشان داد که تعارض امری طبیعی و پدیدهای اجتناب ناپذیر در زندگی سازمانی است و در اشکال مختلف بروز میکند. اگر چه عوامل فردی و ویژگیهای شخصیتی در بروز تعارض تأثیر دارند. اما تعارض سازمانی بیشتر به سبب نارسای سیستم ارتباطات، شرایط و اوضواع و احوال سازمانی، سوء مدیریت، نفوذ گروههای غیر رسمی، ساختار سازمانی و ... رخ میدهد. عباسی و همکاران (1389) در تحقیقی با عنوان نحوه اتخاذ راهبردهای مدیریت تعارض در میان کتابداران: بررسی نقش خلاقیت نشان داد که راهبردهای مدیریت تعارض با مؤلفههای خلاقیت رابطه معناداری دارند که در این میان مؤلفههای «نیاز به موفقیت» و «تفکر انتزاعی» میتوانند اتخاذ راهبرد مدیریت تعارض را تبین نمایند. همچنین نتایج پژوهش حاضر حاکی از آن است که اتخاذ راهبرد رقابت در کتابداران دارای تحصیلات کتابداری به طور معناداری بیش از کتابداران فارغ التحصیل رشتهها میباشد. علی حاجی (1389) در تحقیقی با عنوان رابطه کاربرد اصول مدیریت کیفیت فراگیر و تعارض سازمانی (بین فردی) در اداره کل تربیت بدنی استان آذربایجان شرقی نشان داد که نتایج نشان داد که بین ویژگیهای دموگرافیک از قبیل رشته تحصیلی، نوع وضعیت استخدامی، سابقه خدمت، سن، وضعیت تأهل و تحصیلات با تعارض سازمانی (بین فردی) تفاوت معناداری وجود دارد، ولی بین جنسیت و تعارض سازمانی (بین فردی) تفاوت معناداری مشاهده نشد. تمام اصول ده گانه مدیریت کیفیت فراگیر (رهبری و مدیریت عالی سازمان، مشتری مداری، بهبود مستمر، آموزش و شناسایی کارکنان، مشارکت و درگیری کارکنان، برنامه ریزی راهبردی، استفاده از تجزیه و تحلیل اطلاعات، نظام پیشنهادها، توانمندسازی کارکنان و کارتیمی و ارزشیابی کارکنان) با تعارض سازمانی (بین فردی) رابطه منفی و معناداری وجود دارد. 2-6-2- پژوهشهای خارجی: 2-6-2-1- پژوهشهای مربوط به هوش هیجانی وتعارض: کاسی و کاسی (1997) در تحقیقات خود نشان داد که افزایش مؤلفههای احترام به نفس و خودآگاهی هیجان میتواند مهارتهای مدیریت تعارض را تقویت کند. بارون (1997) نشان داد که هیجان به طور بالقوه تأثیر زیادی بر پیامدهای تعارضات دارد و هیجانات نقش وسیع و حیاتی در موقعیتهای تعارض و در جهان واقعی ایفا میکنند. مالک (2000) همبستگی هوش هیجانی با استراتژیهای مدیریت تعارض را بررسی کرده و به این نتیجه رسیده است که هوش هیجانی رابطه مثبت و معنیداری با استراتژی راه حل گرایی دارد. افزالار (2002) در زمینه ارتباط هوش هیجانی و راهبردهای مدیریت تعارض در هفت کشور مختلف به این نتیجه رسید که بین هوش هیجانی و راهبرد راه حل گرایی رابطه معنیدار مثبت و با راهبرد کنترل و عدم مقابله رابطه معنادار منفی وجود دارد. جردن و ترات (2003) درباره بهرهمندی از هوش هیجانی در پیشبینی استفاده از مدیریت تعارض در بین پرستاران نشان داد که بین هوش هیجانی و استفاده از سبک راه حل گرایی وهمکاری رابطه وجود دارد. چان و لام (2004) به بررسی هوش هیجانی و سبکهای مدیریت تعارض در چین پرداخت نتایج نشان داد که در مجموع سبک تصمیم گیری تحلیلی، سبک اصلی است که نشان میدهد چینی ها بیشتر تفکیکگرا هستند. هوش هیجانی به طور مثبتی با سبک تصمیم گیری مردم گرای مفهومی و رفتاری همبسته است و به طور ضمنی با سبک تصمیم گیری تفکیکگرا تحلیلی و رهنمودی رابطه دارد. سبک تصمیمگیری تحلیلی عامل حیاتی برای افزایش فشار روانی زیر دستان و کاهش رضایت شغلی میباشد در صورتی که سبک تصمیمگیری رفتاری به طور مثبتی با رضایت شغلی زیر دستان همبسته است. هوش هیجانی به طور منفی با فشار روانی کار و به طور مثبتی با رضایت شغلی و تعهد سازمانی همبسته است. استیولارنگون (2005) در تحقیقات خود به این نتیجه رسیده است که رابطه مثبت و معناداری بین مؤلفه هوش هیجانی با سودآوری سازمان، رضایتمندی مشتری و کارکنان وجود دارد. فندلر، ویند و مرباراک (2007) در زمینهی کشمکش بین مدیران در جامعهی جهانی و الگویی رابطهی میان تنوع، گنجایش، فرهنگ سازمانی، خوب بودن کارمند، رضایت شغلی و تعهد سازمانی برسیهایی انجام دادند. نتایج حاکی از آن بود که با افزایش فرهنگ و در آمد کارمندان، رضایت شغلی و در نتیجه تعهد سازمانی آنها افزایش مییابد و همچنین بین رضایت شغلی و تعهد سازمانی رابطه وجود دارد. هدف این پژوهش بررسی رابطه بین هوش هیجانی و مدیریت تعارض است. سوزان و همیلتون (2007) در تحقیقات خود نشان داد رابطه معناداری بین میزان تحصیلات دانشجویان با استراتژیهای مورد استفاده آنها وجود ندارد. استراتژیهای سازنده مدیریت تعارض در حفظ و تقویت جو مثبت مدرسه مهم هستند، ولی با این وجود کمتر دانشی پیرامون استراتژیهای مدیریت تعارض جهت استفاده معلمان و مدیران وجود دارد. یوفای لونگ (2010) در پژوهشی با عنوان مدیریت تعارض و هوش هیجانی نشان داد که عوامل تعیین کنندهی رابطهی بین هوش هیجانی و استراتژی مدیریت تعارض به صورت زیر مشخص شدهاند: 1) ارتباط و روابط بین فردی، (2) نگرانی برای خود، (3) نگرانی برای دیگران و (4) دگرگونی و تفسیر و تعبیر مجدد از موقعیت تعارض این مطالعه بیانگر این است که مادامی که حداقل دو مورد از این عوامل به طور هم زمان موجود باشند، خیلی زود بعد از شکلگیری تعارض میتوان از آن جلوگیری کرد یا آن را برطرف ساخت. (1) هوش هیجانی بالای کارکنان، (2) نگرانی و توجه کارکنان نسبت به دیگران و (3) نگرانی مشتری برای دیگران 2-6-2-2- پژوهشهای مربوط به هوش هیجانی: افضل الرحیم و ماینورز (2003) به منظور بررسی تأثیر هوش عاطفی بر کیفیت و توان حل مسأله رابطه سه بعد از هوش عاطفی (خودآگاهی، خود تنظیمی و همدلی) را با توجه مدیران به کیفیت محصولات و خدمات و رفتار حل مسأله زیردستان در هنگام بروز کشمکش مورد آزمون قرار دادهاند. پژوهش آنها نشان داده است که خود تنظیمی بطور مستقیم با توجه به کیفیت در ارتباط است یعنی هر چه خود تنظیمی در میان مدیران تقویت شود توجه بیشتری به کیفیت خدمات معطوف میشود. علاوه بر این همدلی نیز اثر قابل توجهی بر کیفیت داشت و خود تنظیمی و همدلی نیز اثر تعاملی نسبتاً زیادی بر توجه به کیفیت داشت. توصیه آنها این است که سرپرستانی که هوش عاطفی کمی دارند باید در این زمینه آموزشهای مناسب ببینند تا توجهشان به کیفیت و حل مسأله افزایش یابد. روزت و سیاروچی (2005) در تحقیقی با عنوان هوش هیجانی و رابطه آن با رهبری اثربخش نتایج عملکردی اثربخشی» 41 نفر از کارکنان سازمان خدمات عمومی استرالیا را به عنوان نمونه انتخاب کرد نتایج نشان داد که بین هوش هیجانی افراد و رهبری اثربخش در بعد چگونگی عملکرد رابطه معناداری دارد. بارابار و همکاران (2007) در پژوهشی با عنوان «شناسایی هوش هیجانی در عملکرد حرفهای پرستاری» انجام شد که هدف از این پژوهش استفاده از یک چارچوب ذهنی هوش هیجانی بود. برای این کار همه حیطهها و شایستگیهای هوش هیجانی وقایع اصلی شناسایی شد، عموماً آگاهی اجتماعی واضح ترین حیطه در این وقایع بود. مارتین کیلدوف و همکاران (2010) در تحقیقی با عنوان استفاده از هوش هیجانی در محیط سازمانی نشان داد که هوش هیجانی بالای افراد به احتمال زیاد از چندین رفتار استراتژیک در سازمانها از جمله تمرکز در تشخیص احساس دیگران، ابراز احساسات برای کسب شخصیت و کنترل جریان ارتباطات مملو از احساسات در پرداختن به منافع خود، سود میبرند. 2-6-2-3- پژوهشهای مربوط به تعارض: اهلینگ (1992) اطلاع رسانی مؤثر و ارتباطات درون سازمان را عامل مهم در حل مسألهی تعارض معرفی نموده است. هچ (1997) در کتاب خود با عنوان «تئوری سازمان» ارتباطات را دارای نقش مهم در محدود کردن و حل مسئلهی تعارض میداند. لیهایانک و همکاران (2007) در تحقیقی تحت عنوان «تعارض تیم مدیریت عالی و ساختن استراتژی کارآفرینی در چین» به بررسی تعارض اختیارات و ارتباط تعارض احساسی با استراتژی کارآفرینی میپردازد. نتایج تحقیق حاکی از آن است که تعارض اختیارات میان اعضاء با استراتژی ساختار کارآفرینی دارای تفاوت معنیداری نیست. علاوه بر این، رابطه مثبت بین تعارض اختیارات و استراتژی ساختاری کارآفرینی توسط تعدیل شدن رقابت و مهارت تیم بوجود آمده است. 2-7- جمع بندی و ارائه چارچوب نظری پژوهش: پژوهش ها و مطالعات صورت گرفته (اشراقی،1386؛ نکوی مقدم،1385؛ فیاضی، 1388؛ حاجی، 1389) نشان می دهد که بین همه مولفه های تعارض بین فردی رابطه مستقیم ومعنی داری وجود دارد. در واقع بر اساس نتایج حاصل از بررسی پیشینه پژوهش می توان گفت که: بیشتر تعارضها هنگامی روی می دهد که طرفین، رفتارها و ارزشهای متفاوتی دارند. همچنین بین مولفه های هوش هیجانی در کارکنان رابطه مثبت ومعنی داری وجود دارد. همچنین بررسی ها نشان میدهد که: بین برخی مولفه های هوش هیجانی (شناخت واظهار هیجانی در درون خود ، هیجان معطوف به شناخت ، درک وفهم هیجانات بیرونی و مدیریت وکنترل هیجانی )وعوامل تعارض بین فردی در کارکنان رابطه معنی داری وجود دارد. بدین معنی که با افزایش توانایی هریک از مولفه های هوش هیجانی در کارمندان می توان تعارضات بین فردی را کاهش داد. نمودار 2-5- چهارچوب نظري پژوهش 114490512890500321183012890500 فهرست منابع فهرست منابع فارسي : 1-امیرزاده خاتونی، ماندانا. (1387). بررسی رابطه میان هوش هیجانی، رضایت شغلی و تعهد سازمانی در کارکنان کارخانه بخش خصوصی در شهر شیراز. فصلنامه رهیافتی نو در مدیریت آموزشی، سال اول، شماره دوم، زمستان 87 صفحات 38-23. 2- اسماعلی خانی، فرشته. (1389). بررسی روابط ساده وچند گانه هوش هیجانی با سبک مدیریت تعارض در دانشجویان. مجله یافته های نو در روان شناسی، شماره دوم، سال اول، صفحات 123-107. 3-اعتباریان و پورولی. (1387). تعیین رابطه میان خود کنترلی واستراتژیهای حل تعارض در بین کارکنان اداری دانشگاه آزاد خوراسگان (اصفهان). مجله علوم رفتاری، سال دوم، شماره 5، پاییز 1387، صفحات 104-96. 4- آخوند لطفعلی، پریناز. (1388). بررسی تاثیر آموزش هوش هیجانی برتعارض وسبک مدیریت تعارض پرستاران بیمارستان روانپزشکی رازی تهران. مدیریت سلامت. دوره 8، شماره 32، صفحات 74-65. 5-آر.کی. چین واج. سی نرایاندیس.( 1376). مدیریت برمدیریت ناپذیر، مترجم : دفتر مطالعات موسسه آموزشی وتحقیقات صنایع دفاعی، چاپ اول. تهران : موسسه آموزشی وتحقیقاتی صنایع دفاعی. 6-الوانی، سید مهدی. (1371). مدیریت عمومی، چاپ پنجم، تهران: نشرنی . 7-اکبر زاده، نسرین. (1383). هوش هیجانی دیدگاه سالووی ودیگران. تهران: انتشارات فارابی . 8-اشراقی، حسام. (1388). تاثیر نظام ارتباطات سازمانی برتعارض در ادارات تربیت بدنی استان آذربایجان غربی. فصلنامه المپیک، سال هفدهم، شماره1. 9-امینی ها، آزاده. (1375). بررسیرابطه هوش هیجانی وسازگاری زناشوی دبیران زن مرد دبیرستانهای تهران. پایان نامه کارشناسی ارشد مشاوره دانشکده روانشناسی وعلوم تربیتی دانشگاه الزهرا . 10-امینی، فضل الله. (1384). رهبری عاطفی. گزیده مدیریت، اردیبهشت ماه، شماره 36. ص 18-7. 11-بنی هاشمیان و مؤذن. (1389). رابطه سبک رهبری وهوش هیجانی مدیران و اثر آن بررضایت شغلی کارکنان. مجله علوم رفتاری ، سال 19، شماره 74، صفحات 84-76. 12-ترابی، امین. (1386). راهبردهای مدیریت تعارض در بین مدیران بیمارستانهای استان لرستان. مجله پژوهشی حکیم، دوره 11، شماره دوم، تابستان 87، صفحات 58-54. 13-اشراقی، حسام. (1386). نظریه جدید در مدیریت تعارض. ( مقاله) ماهنامه تدبیر. شماره 162، سال شانزدهم. 14- پیرمرادی بزنجانی، نرگس. (1386). بررسی رابطه بین ویژگیهای شخصیتی کارکنان وتعارض سازمانی (بین فردی ) در سازمانهای دولتی. مدیریت دولتی، دوره 1، شماره1، پاییز وزمستان 1387. از صفحه 105 تا 132. 15-پیرمرادی بزنجانی، نرگس. (1388). تعارض سازمانی وراهبردهای مدیریت آن. مدیریت دولتی، دوره 4، شماره 12، تابستان 1388، صفحه 45 تا 53 . 16- پارسا، محمد. (1380). انگیزش وهیجان. دانشگاه پیام نور، تهران . 17-پارسا، نسرین. (1383). هوش هیجانی. چاپ سوم ، تهران، انتشارات رشد . 18-جلالی، سید احمد. (1381). هوش هیجانی. تعلیم وتربیت، نشریه پژوهشکده تعلیم وتربیت وزارت آموزش و پرورش، سال هجدهم، شماره 69. 70، صفحات 105-89. 19- حاجی، علی. (1389). رابطه کاربرد اصول مدیریت کیفیت فراگیر (TQM) و تعارض سازمانی ( بین فردی ) در اداره کل تربیت بدنی استان آذربایجان شرقی. نشریه علمی –پژوهشی واطلاع رسانی مدیریت، سال پانزدهم- شماره 103- 104. 20- حسنخوئی، سیما. (1384). بررسی رابطه بین هوش هیجانی با رضایت شغلی مدیران مدارس شهر بیرجند. گزیده مدیریت، مرداد ماه، شماره 41، ص 31-35. 21- دده بیگی، مینا. (1386). تاثیر آموزش هوش عاطفی برکیفیت خدمات شعب بانک ملت. فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال دوم، شماره 7؛ صفحات 29-1. 22-رابینز. (1376). مدیریت رفتار سازمانی، رفتار گروهی. مترجمین : علی پارسائیان وسید محمد اعرابی جلد دوم ،چاپ اول تهران : موسسه مطالعات وپژوهشهای بازرگانی . 23-رابینز. (1376). تئوری سازمان، ساختار، طراحی کاربردها. مترجمین سید مهدی الوانی وحسن دانایی فرد، چاپ اول ، تهران: انتظارات صفار . 24-رحیم و همکاران. (1380). بررسی الگوی هوش هیجانی و راهبردهای مدیریت تعارض در هفت کشور. فصلنامه علمی – پژوهشی مدیریت سلامت، دوره 2، شماره 5، صفحات 109-99 . 25- زند، فریده. (1387). رابطه هوش هیجانی با انواع سبکهای مدیریت تعارض. مجله اندیشه ورفتار، دوره دورم- شماره 8تابستان 1387، صفحات 44-35. 26-زارع پور ومرتضی نژاد. (1388). بازاریابی ارتباطی : تاثیر هوش عاطفی (هیجانی ) واعتماد برعملکرد بانکها. مجله یافته های نو در روان شناسی، صفحات 151-135. 27-سیاروچی، ژوزف، فورگاس، ژوزف مایر، جان. (1383). هوش عاطفی در زندگی روزمره. مترجم : نوری امام زادهای، اصغر، نصیری، حبیب ا.. انتشارات نوشته، اصفهان. 28- سربخشی راد و بختیاری. (1389). بررسی رابطه بین هوش هیجانی مدیران مدارس دولتی و غیر دولتی آموزش وپرورش منطقهای 18 شهر تهران بااستراتژیهای مدیریت تعارض آنها. مجله علمی دانشگاه علوم پزشکی بیرجند، دوره 15، شماره 4؛ تابستان 1389، صفحات 55-47 . 29- شاه بهرامی، الهام (1389). رابطه هوش هیجانی مدیران با راهبردهای مدیریت تعارض آنان در دانشگاه علوم پزشکی ایران. مجله دانشکده پیراپزشکی دانشگاه علوم پزشکی تهران، پیاورد سلامت، دوره 5، شماره 1 و 2 بهار وتابستان 1389، صفحات 82-72. 30- شاه طالبی. (1386). بررسی رابطه بین هوش هیجانی و سبکهای مدیریت تعارض مدیران دبیرستان، های دخترانه شهر اصفهان . مجله علوم رفتاری، سال سوم، شماره 3، صفحات 35-28. 31- شیرزاد خان. (1389). هوش هیجانی ابزاری کارآمد در مدیریت ورهبری سازمانی. مجله دانشکده پیراپزشکی دانشگاه علوم پزشکی تهران. دوره 6، شماره 1 و 2 بهار وتابستان 1389 صفحات 64-55 . 32- طاهری، فرزانه. (1384). پروراندن هوش عاطفی در گروهها. نشریه فراز، شماره 22. 33-عباس زادگان، محمد. (1384). مدیریت برسازمانهای ناآرام. چاپ چهارم. 34-عباسی. (1389). نحوه اتخاذ راهبردهای مدیریت تعارض در میان کتابداران. مجله مدیریت دولتی، دوره 2، شماره 16، صفحات 29-44 . 35- علیزاده، نسرین. (1384). تاثیر آموزش مهارت حل مسئله برهوش هیجانی دانش آموزان دختر سال سوم رشته ریاضی شهرستان سبزوار. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشکده روان شناسی دانشگاه علامه طباطبایی تهران . 36-فراهانی، زرنوشه. (1385). بررسی رابطه بین سبک رهبری و راهبردهای مدیریت تعارض در مدیران. فصلنامه علمی – پژوهشی مدیریت سلامت، دوره 1، شماره1، صفحات 86-79 . 37- فرقدانی، آزاده. (1383). بررسی رابطه بین هوش هیجانی وسازگاری اجتماعی دانشجویان دختر دوره کارشناسی دانشکده روان شناسی وعلوم تربیتی علامه طباطبایی در سال تحصیلی 83-82. پایان نامه کارشناسی ارشد دانشگاه علامه طباطبایی . 38- فرهنگی، علی اکبر. (1376). ارتباطات انسانی . (چاپ دوم، تهران موسسه خدمات فرهنگی رساع) 39- فرهنگی، علی اکبر. (1388). ارتباطات در تعارض سازمانی . مجله مدیریت دولتی، دوره جدید شماره هشتم . 40- فرزادنیا، فرزانه. (1389). بررسی رابطه هوش هیجانی با سبکهای مدیریت تعارض در سرپرستان بیمارستان میلاد . مجله علوم رفتاری ، سال دوم، شماره5، صفحات 75-68 . 41- فهیم، دوین. (1384). رابطه هوش هیجانی ومهارت های ارتباطی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی و اجرای دانشگاه های تربیت بدنی دانشگاه های ایران. فصلنامه علمی – پژوهشی مدیریت سلامت، دوره 8، شماره 12، صفحات 105-96 . 42- فیاضی، (1388). تعارض ادراک شده و سبکهای مدیریت. فصلنامه رهبری و مدیریت آموزشی،دانشگاه آزاد اسلام واحد گرمسار، سال سوم، شماره 5 زمستان 1388، صفحات 98-85 . 43- قربانی، (1382). بررسی عوامل موثر برتعارض درون سازمان شرکت پتروشیمی اراک. مجله علوم رفتاری، سال دوم، شماره 2، صفحات 132-123 . 44- کشتگر، عبدالعلی. (1387). بررسی رابطه بین هوش هیجانی وتعهد سازمانی. مجله علمی دانشگاه علوم پزشکی بیرجند، دوره 15، شماره 3، زمستان 1388، صفحات 95-87 . 45- کلهر، روح الله. (1386). رابطه هوش هیجانی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران بیمارستانهای آموزشی قزوین. فصلنامه رهبری و مدیریت آموزشی، دانشگاه آزاد اسلام واحد گرمسار، سال دوم، شماره4، زمستان 1387، صفحات 114-105 . 46-گری گراث، مارنات. (1379). راهنمای سنجش روانی. جلد دوم، مترجم: پاشا شریفی، حسن نیکخو، رضا انتشارات رشد، تهران . 47- گلمن، دانیل. (1383). هوش هیجانی در کار. مترجم، ابراهیمی، بهمن، جوینده محسن. انشارت بهین دانش، تهران. 48- گلمن، دانیل. (1382). هوش هیجانی. ترجمه: پارسا، نسرین، انتشارت رشد، تهران. 49- لطفی، منصوره. (1388). پایان نامه ارتباط هوش هیجانی با راهبردهای تعارض بین مدیران . آموزشی و پژوهشی دانشگاه علوم پزشکی شیراز. 50- ملک پور، مریم. (1385). بررسی رابطه بین هوش هیجانی و مهارتهای مدیران موثر در سازمان مدیریت سازمان برنامه ریزی استان فارس. مجله علمی دانشگاه علوم پزشکی بیرجند، دوره 8؛ شماره 2، زمستان 1385، صفحات 165-157 . 51- مشبکی، اصغر. (1385). مدیریت رفتار سازمانی تحلیل کاربردی ارزشی از رفتار سازمانی. تهران. نشر ترمه، چاپ سوم . 52-مختاری پور، مرضیه. (1387). بررسی رابطه بین هوش هیجانی وبازدهی های رهبری (مدل برنارد باس) مدیران گروههای آموزشی دانشگاه اصفهان. مجله مدیریت دولتی، دوره جدید شماره هشتم، ص 56-45 . 53- میرکمالی، سید محمد. ( 1364). مدیریت وروابط انسانی. تهران : دانشکده علوم تربیتی دانشگاه تهران. 54- نقی زاده، حسن. (1388). بررسی رابطه هوش هیجانی با تنش شغلی در مدیران وکارکنان بیمارستان های آموزشی وابسته به دانشگاه علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی تبریز. مجله علمی دانشگاه علوم پزشکی بیرجند، دوره 16، شماره4، زمستان 1388، صفحات 65-57 . 55- نوری، زیبا. (1386). بررسی رابطه هوش عاطفی مدیران با عملکرد آنان در مدارس متوسطه دخترانه دولتی شهر تهران، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه روانشناسی وعلوم تربیتی، دانشگاه تهران. 56-وثوقی کیا، الهام. (1383). هوش هیجانی، دانشگاه الزهرا، خرداد 83 . 57-وطن خواه، سودابه. (1386). تعیین همبستگی هوش هیجانی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران بیمارستانهای آموزشی قزوین. فصلنامه علمی – پژوهشی مدیریت سلامت، دوره 11، شماره 22، صفحات 41-46. فهرست منابع انگليسي : 1. Abraham GP, de Bruyne T. (2000). Conflict management style and mari tasatisfaction. Journal of sex and marital therapy, 26(4): 321-334. 2. Afzular, R. (2002). A model of emotional intelligence and conflictmanagement strategies, a study in seven countries. Interantional journal of Aland Islands peac Institute (2002). Conflict management. Retrieved 10December 200 from:http://www.peace.aland.ficonflict.html. 3. Bar-on, R, and parker; D.A. (2000). The hand book of emotionalintelligence. Theory, Development, Assessment and application at home,school and work place. Sanfracissco. 4. Bar-On, R. (1997). Bar-On Emotional Quotient Inventory (EQ-i): Technical Manual. Toronto: Multi-Health Systems. 5. Baron,R, (1997). Negative emotion and superficial social processing , Motivation and Emotion , 16. 6. Barbara Kelly .(2007). "Applying Emotional Intelligence: xploring the Promoting AlternativeThinking Strategies curriculum" . Educational Psychology in Practice, Vol. 20, No. 3, (pp.236-238). 7. Barent, J.M (2005): principal's levels of emotional intelligence as an influence on school culture; a dissertation submitted in requirements for the degree of doctor of Education in Education, Montana State University; www.proquest.umi.com. 8. Casey , M & Casey , P , (1997). Self esteem training as an aid to acquiring conflict management skill , Australian journal of Adult and Community Education , 37(3). 9. Cob.C.R. and Mayer, J.D (2001). Emotional intelligence what the research says, Educational leadership. (pp.54, 14, 19) (Retrieve in: http://www.seholargoogle.com). 10.Cooper, R. K. And Sawaf, A. (1997), "Executive EQ: Emotional Intelligence in Leadership and Organizations", New York, NY: Grosset/Putnam. 11.Davies, M; stankov, L;Roberts, R (1998): emotional intelligence: in search of an elusive construct; Journal of personality and social psychology; Vol.75, No. 5, pp. 989-1015. 12.K.W.Chan and CH.S. Lam (2004). Emotional Intelligence and Conflict Management Styles. (pp.22-23). 13.Ka Wai Chan (2007). "Managers’ conflict management styles and employee attitudinal outcomes: The mediating role of trust". Asia Pacific Journal of Management. 25:277-295. 14.Ehling, W.P. (1992). Estimating the value of public relations and communication to an organization, In J. Grunig. (Ed), Excellence in public relation and communication to an (pp.617-638). Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. 15.Hatch M. (1997). Organization theory: modern symbolic and Postmodern perspective. London, UK: Oxford University press. 16.Fatt.L and Howe, L (2003). Emotional intelligence and local university studenent in Singapore. From science direct database. 17.Freed man (2003). Emotional intelligence and matters. Journal of educational and psychological consultation, (pp.301-319) (retrieve in: http://www.proquestdatabase). 18.Findler, L. , Windol. , Morbarak, M (2007 ).The challenge of work force management in a global society: Modeling the relationship between diversity , inclusion, organizational culture, and employee well-being job. satisfaction and organizational commitment. Vol 31. Issue 3. p: 63. 19.Freeman (2003). Emotional intelligence at the Sheraton studio city. (Retrieve in: http://www.sixseconds.com). 20.Furnham. L and petrides (2001). Emotional intelligence trait versus emotional intelligence talent. Journal of personality and indivisual differences. (pp.313-320). 21.Furnham, A. (2000). Gender differences in measured and self estimated trait of emotional intelligence. The Journal of research: sex roles. 22.Goleman, Daniel, Boyatziz, Richard, Mickee, Annie,(2001). "primral leadership: The hidden driver of great performance. Harvard Bussiness Review, December: Examining the relationship between leadership and emotional intelligence in senior level manageress; Leadership & Organization Development Journal, Vol. 23, No.2, pp. 88-78. 23.Goleman D. (1995). Emotional intelligence: Why it can matter more than IQ. USA: bantam Books. 24.Gardner.,L. stough, C. (2003). Assessing the relationship between workplace emotional intelligence, Job satisfaction and organizational commitment.Austvalian Journal of psychology. Vol 55, P 124, 1/5 P. 25.Hamachek, D (2000). Dynamic of self- Knowledge; Acquisition, advantage and relation to emotional intelligence. Journal hamanistic counseling education and development (pp.230-243). (Retieve in: http://www.Eiuk.com). 26.Harold koontz and cyrilo donnell and Heinz weirich (1986)."Essentials of management". 4th ed. (Newyork: Mc Graw-hill book company). 27.Hein, S (2001). The important of developing emotional intelligence.(retrieve in: http://www.eqi.org) 28.Johnson, R.P; Indvik, J (1999): organization benefits of having emotional intelligence managers employees; journal of workplace learning; vol.11, No.3, P.84. 29.James A.F. stoner and Charles wankel. "management". 30.Jordan , P. J & Troth , A. C , (2003(.Emotional intelligence and conflict resolution in nursing , Contemporary Nurse , 13 31.Kenneth W. Thomas (1973). "Management of conflict" (Los Angeles California. University of California). 32.Lain, R.D , G(1998). The levels of emotional awareness scale: A cognitive developmental measure of emotional. Jourenal of personality Assessment (pp.55, 124-134). 33.Leung, Y.F 2010, `Conict management and emotional intelligence', DBA thesis, Southern Cross University, Lismore, NSW. 34.Mayer, Y.D salovey PQ and Caruso, D (2000). Models of emotional intelligence In R.Y Sternberg (ed) Hand book of intelligence(pp.396-420)newyork. 35.Mayer, j; Caruso, D; salovey, P (2004): Selecting a measure of emotional intelligence; the Handbook of Emotional Intelligence, Jossey- Bass, san Francisco, CA. 36.Malek, k , (2000). Relationship Between Emotional Intelligence and Collaborative conflict management , Dissertation Abstracts International Management 14. 37.Martin Kilduff (2010). Strategic use of emotional intelligence in organizational settings: Exploring the dark side. University of Cambridge, Judge Business School. (pp. 129-152). 38.Mandell Barbara(2007). "Relationship Between Emotional Intelligence and Transformational Leadership Style: A Gender Comparison". Journal of Business and Psychology , Vol. 17, Na .pp.387-404. 39.M. Afzalur Rahim. (2002): A Model of emotional intelligence and conflict management strategies: A study in seven countries". The international journal of organizational analysis 2002. Vol. 10. No. 4. Pp. 302-326. 40.Palmer, B. R., Gignac, G., Manocha, R., & Stough, C. (2005). A psychometric evaluation of the Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test Version 2.0. Intelligence, 33(3), 285-305. 41.Petrides, K, V.furnham, Adrian, Martin G.Neil. (2004). Estimates of Emotional and psychometric Intelligence, Evidence for Gender- Based Stereotypes. Journal of Social psychology.144 (2). 42.Richardson, (2000). Teaching social and emotional competence children and school. (Retrieve in: http//www.proquest database.pp.246-252). 43.Rogers P, Qualter P, Phelps G, Gardner K(2006). Belief in the paranormal, coping and emotional intelligence. Pers Individ Dif.41(6): 1089-1105. 44.Salovey. P and Mayer J.D (1990). Emotional intelligence, Imagination,cognition and personality. (pp.185-211) (retrieve in: htpp://www.6seconds.Org). 45.Strenberg. R.J 2 Wagner. W.M (2002). Educational psychologg. Boston.(Retrieve in: http://www.lookmart.com. 46.Steve , L , (2005) How emotional intelligence improve management performance , inteernational journal of contemporary Hospitality management 14 47.Stephen p. Robbins(1987). "organization theory" and ed. (Englewood cliffs,New Jersey. Prentice- hall international Susan , S & Hamilton , P , (2007).Conflict management health professions, Journal of professional Nursing ,Vol 23.