صفحه محصول - تحقیق بررسی و تشریح اجزای توسعه منابع انسانی

تحقیق بررسی و تشریح اجزای توسعه منابع انسانی (docx) 43 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 43 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

3-2: اجزاء توسعه منابع انسانی32 1-1-3-2: تعریف و پیشینه تاریخی آموزش32 2-1-3-2: آموزش کارکنان و توسعه منابع انسانی32 3-1-3-2: فلسفه آموزش منابع انسانی38 4-1-3-2: اصول عام آموزش منابع انسانی38 5-1-3-2: اصول حاکم بر نطام آموزش منابع انسانی در سازمانها39 6-1-3-2: نقش آموزش کارکنان در بهبود عملکرد آنها39 7-1-3-2: شاخص های مؤثر در آموزش کارکنان40 2-3-2: توسعه شایستگی های کارکنان41 1-2-3-2: تعریف شایستگی41 2-2-3-2: پیشینه تاریخی شایستگی ها42 3-2-3-2: ابعاد و شاخص های شایستگی کارکنان42 4-2-3-2: الگوهای شایستگی43 5-2-3-2: انواع الگوهای شایستگی43 3-3-2: تبادل و تسهیم اطلاعات با کارکنان44 1-3-3-2: توسعه همکاری45 2-3-3-2: فراهم آوردن اطلاعات لازم45 3-3-3-2: مشارکت همگان در اطلاعات44 4-3-2: توانمند سازی کارکنان45 1-4-3-2: تعریف توانمند سازی کارکنان46 2-4-3-2: پیشینه تاریخی توانمند سازی49 3=4=3=2: رویکردهای توانمند سازی کارکنان51 1-3-4-3-2: رویکرد مکانیکی 51 2-3-4-3-2: رویکرد ارگانیکی51 4-4-3-2: شاخص های توانمندسازی کارکنان53 5-4-3-2: مزایای توانمند سازی54 3-2: اجزای توسعه منابع انسانی با توجه به تغيير و تحولات عصر حاضر و با ورود سازمان ها به اقتصاد دانش محور، امروزه نيروي انساني به عنوان حياتي ترين عنصر استراتژيك و اساسي ترين راه براي افزايش اثربخشي و كارايي سازمان محسوب مي شود. از اين رو، نيروي انساني متهعد به اهداف و ارزش هاي سازمان، نه تنها عاملي براي برتري يك سازمان نسبت به سازمان ديگر، بلكه به عنوان يك مزيت رقابتي پايدار براي بسياري از سازمان ها تلقي ميگردد. اسكات در سال1999 منشاء اصلي مزيت رقابتي براي سازمان ها را فداكاري، كيفيت تعهد و توانايي نيروي كار برشمرد چرا كه نيروي انساني وفادار و سازگار با اهداف سازماني، حاضر است فراتر از وظايف مقرر در شرح شغلش فعاليت نموده و در نتيجه موجبات اثربخشي سازمان را فراهم نمايد(Roepki,2000). در اين راستا، بهر ه مندي و بكارگيري مطلوب منابع انساني در حيطه وظايف مديران منابع انساني سازمان بوده و سرمايه گذاري واقعي در سرمايه انساني و اجراي اقدامات منابع انساني ممكن است منجر به افزايش عملكرد و اثربخشي سازمان گردد. اخيراً يافته هاي مطالعات ياندت ، نشان داد كه اقدامات منابع انساني به طور مستقيم بر عملكرد سازمان تاثير گذار نيست، بلكه اين اقدامات به تقويت ويژگي هايي در سرمايه انساني كمك كرده و نهايتاً منتهي به ايجاد ارزش در سازمان مي شود. اخيراً اجراي برخي از اقدامات منابع انساني براي افزايش اثر بخشي سازمان پيشنهاد شده است كه اين آرايش از اقدامات اغلب محدود بوده و پايه تئوريك ندارد . در اغلب كتب و مقالات علمي دو چارچوب نظري مورد توجه بوده است : اول، مدل لاور است كه چهار فرآيند (توانمند سازي، توسعه شايستگي، تسهيم اطلاعات و عدالت رويه اي) را بر نگرش ها و رفتار هاي شغلي موثر دانسته است . توانمندسازي بيانگر افزايش اختيار يا قدرت تصميم گيري كاركنان است . توسعه شايستگي بيانگر برنامه ها يي مانند گردش شغلي، رابطه استاد - شاگردي و آموزش است كه باعث مي شود كاركنان احساس كنند به آن ها به عنوان يك مزيت رقابتي توجه مي شود و سازمان سعي دارد با كاركنان يك ارتباط بلند مدت داشته باشد . تسهيم اطلاعات يعني اينكه كاركنان از محيط و زمين هاي كه در آن كار مي كنند آگاه باشند و عدالت رويه اي به برداشت افراد از عادلانه بودن رويه هاي جاري در تصميم گيري براي جبران خدماتشان اشاره دارد (Bell , 2002). دوم، مدل سيستم كاري با عملكرد بالا، پيشنهاد شده توسط بيلي است كه بيان مي كند كاركنان فقط و فقط زماني اقدام به عمل متقابل مي كنند كه به آن ها فرصت مشاركت داده شده باشد . كاهير معتقد است يك استراتژي منابع انساني كامل كه هدفش ارتقاء رفتار ها و نگرش هاي مثبت كاركنان است بايد سه شرط را مورد توجه قرار دهد ؛ كاركنان بايد مشوق (پاداش، قدرداني) داشته باشند تا به ا نجام رفتار ها و نگرش هاي رضايت بخش انگيخته شوند. كاركنان بايد مهارت هاي لازم براي معنادار كردن تلاش هاي خود كسب كنند. كاركنان بايد فرصت هاي لازم براي مشاركت در سطوح مختلف را بيابند. طبق مدل لاولر و بيلي، اقدامات منابع انساني كه موجب افزايش اين سه جزء مي شود، موجب تشديد ادراك تعهد سازماني، ادارك عدالت و رفتار هاي شهروندي سازماني و كاهش نيات ترك سازمان مي شود. زيرا افراد تمايل دارند به حمايت و تعهد مديران رده بالا پاسخ مثبت دهند(Castro, 2004). به گونه ای فزاینده ای ، سازمانهای سرمشق و نمونه تشخیص داده اند که یک نیروی کار برخوردار از مهارتهای عالی ابزار اولیه برای مزیت رقابتی پایدار است. گرچه انتخاب یکی از وسائل سنتی برای تحقق این مزیت به شمار می رود ، لیکن از لحاظ راهبردی تمرکز بر روی توسعه منابع انسانی موجود مزیت بلند مدت و انعطاف پذیری را به ارمغان می آورد. در قرن بیست و یکم ، ادعای برخی از صاحب نظران نظیر لستر و تارو (1992) این است که آموزش و پرورش کارکنان و نیز مهارتهای نیروی کار به سلاحهای قدرتمند تبدیل خواهد شد.سازمانها می توانند مهارتها را از طریق استخدام افراد ماهر خریداری کنند یا اینکه از طریق آموزش و بهسازی (T&D) توسعه دهند (عباسپور ،1387 :153). نه تنها برای به کارگماری افراد و کارمند یابی و انتخاب و انتصاب آنان در سازمان راه و روشهای علمی خاصی ابداع شده است ، بلکه توسعه کارکنان بعد از ورود به سازمان نیز نباید اتفاقی باشد و برنامه های جامع و اقدامات ویژه برای این کار وجود دارد. عناصر اصلی و عمده توسعه منابع انسانی عبارتند از : یادگیری : یادگیری بنا به تعریف باس و واقان(1966) عبارت است از : " تغییر نسبی در رفتار فرد که در نتیجه عملکرد یا تجربه نمود می یابد". همان گونه که کلب (1984) اشاره می کند " یاد گیری فرآیند اصلی سازگاری انسانی است". آموزش عملی : تعدیل برنامه ریزی شده و نظامند (سیستماتیک) رفتار از طریق دستورالعمل و برنامه و رویدادهای یادگیری که افراد را قادر می سازد تا شایستگی ها و دانش و مهارت ها لازم را به دست آورند ، برای انجام اثر بخش کارها ضروری است. توسعه : رشته توانایی ها و نیروی بالقوه فرد و بالفعل ساختن آن ، از طریق فراهم سازی یادگیری و تجربه آموزش. آموزش نظری : توسعه دانش و ارزش ها و فهم و درک لازم در تمام جنبه های زندگی و نه فقط دانش و مهارت هایی که صرفا به حوزه های عملکردی خاص مربوط می شوند. باید بین آموزش عملی و یادگیری ، تمایز قائل شد. یادگیری فرایندی است که در طی آن فرد شایستگی ها و مهارت ها و دانش جدیدی را می آموزد در حالی که آموزش عملی یکی از پندین روش است که سازمان می تواند از آن به منظور ارتقای یادگیری استفاده کند (آرمسترانگ،2006: 182-181). به اعتقاد کسیو بهسازی و پرورش کارکنان و تقویت شایستگی آنان در شغلهایشان از طریق بهبود دانش ، مهارته و تواناییها و سایر خصیصه های دیگر صورت می پذیرد(عباسپور ،1387 :154). در میان انواع اقدامات منابع انسانی که منجر به توسعه کارکنان می شود بیش از سایر اقدامات می توان به مجموعه اقدامات توسعه منابع انسانی شامل اقدامات آموزش کارکنان و توسعه مهارت های آنان ، تبادل و تسهیم اطلاعات و توانمند سازی کار کنان اشاره نمود. 1-3-2: آموزش کارکنان زیربنای توسعه کشورها و سازمانها باخلاقیت و نوآوری منابع انسانی مرتبط است .تدوین دوره های آموزش مناسب برای بحداکثر رساندن اثربخشی و کارایی افراد سازمان است. آموزش کارکنان مانندنگهداری اموال وتجهیزات است.ابزاروتجهیزات برای آن که ازکارایی بیشتر  برخوردارباشندبه تعمــــــیروتنظیم نیازدارند. برای به حداکثررساندن اثربخشی وکارایی افرادسازمان، ضمن آشناساختن بامحیط وتوجیـــــــه آنهابراساس نیاز،دوره های آموزشی مناسب راباید برای آنها تدوین نمود.بهره وری بر دانش،مهارت و نگرش نیروی کار بستگی دارد میتوان گفت:مهارت نقش اصلی در دستیابی به انعطاف و اثربخشی سازمانی بازی میکند.آموزش نیروی کار میتواند آن را اصلاح نموده و برای تطابق با فرایندها و تکنیک های جدید آماده کند و به بهره وری اجازه رشد سریع دهد(Barbes1999:21). از ميان عوامل توليد، بي شك نيروي انساني به عنوان اساسي ترين عامل، نقش كليدي در توليد كالا و خدمات دارد. نيروي انساني كارآمد را مي توان مهم ترين سرمايه يك سازمان دانست. از اين رو هر فرايندي كه موجب ارتقاي توانمندي نيروي انساني متناسب با نوع كار و فعاليت گردد، فرايندي سرمايه افزا م يباشد كه نتيجه آن به طور مستقيم در كيفيت و كميت توليد ظاهر مي شود . آموزش فرايندي است كه اين نقش محوري را بر عهده دارد. بنابراين اگر گفته شود آموزش كليد توسعه است، بر حقيقتي كتما نناپذير تاكيد شده است. آموزش هاي مختلف در هر سازمان، به منظور ارتقاي سطح دانش، مهارت كاري، بهبود و توسعه رفتار كاركنان، و كارايي بيشتر سازمان از اهميت زيادي برخوردار است. شمول اين دستاوردها گسترده و دانشگاه ها را نيز در بر مي گيرد (خصالی ،1385).آموزش به تنهایی شامل برخی از انواع تغییرات برای کارکنان می شود از قبیل تغییر در اینکه آنان چگونه وظایف شغلی خود را انجام دهند ، چگونه با دیگران مرتبط شوند ، شرایطی را که تحت آن عمل کنند یا اینکه در مسئولیت های شغلی آنان تغیراتی روی دهد (عباسپور،1387: 167). امروزه آموزش و بهسازي منابع انساني يك استراتژي كليدي جهت سازگاري مثبت با شرايط در حال تغيير، و ضمنا به عنوان يك مزيت رقابتي براي سازما نها قلمداد مي شود . از اين رو جايگاه و اهميت راهبردي آن در بقا و توسعه سازمان غير قابل انكار است. چنانچه از آموزش، به عنوان عامل كليدي در توسعه، به درستي و شايستگي استفاده شود كارايي و اثربخشي سازمان به نحو قابل ملاحظه اي افزايش خواهد يافت . 1-1-3-2: تعریف و پیشینه تاریخی آموزش شاید بتوان گفت که روش استاد – شاگردی از اولین روشهای آموزش و یا کار آمو زی بو ده است.با صنعتی شدن جوامع سنتی و تولید انبوه و گسترش و پیچیدگی فنون و حرفه های تخصصی بدبهی بود که روش استاد- شاگردی نمی توانست پاسخگوی نیاز های آموزشی وسیع مطرح شده باشد از این رو آموزش گاه ها و موسسات فنی و حرفه ای ایجاد گردیدند که در این مراکز آموزشی اغلب ، کارکنان به آموختن می پرداختند و برای کارخانه و بخش صنعتی آماده می شدند. آموزش کوشش در جهت تغییر آگاهیهای افراد است که فرد را برای کسب آگاهیهای تازه؛ برانگیخته و در جهت تغییر عادات و رفتارها پرورانده و جهت فکری و سرنوشت انسانها را عوض میکند.آموزش تجربه ای مبتنی بر یادگیری و به منظور ایجاد تغییرات نسبتاً پایدار در فرد، تا او را قادر به انجام کار و بهبود بخشی، تواناییها، تغییر مهارتها دانش، نگرش و رفتار اجتماعی نماید. بنابراین آموزش به مفهوم تغییردانش، نگرش و تعامل با همکاران است. آموزش مجموعه روشهایی است که بوسیله آن مهارتهای لازم برای انجام دادن کارها به مستخدمان متناسب با نیازشان یاد داده میشود. با گذشت زمان و با توسعه و گسترش سازمان های دولتی ، لزوم آموزش کارکنان در بخش اداری و خدماتی نیز ملموس گردید و مدارس و مراکزی هم برای این نو ع آموزش ها به و جود آمد (ابطحی،1376: 14). آموزش به تنهای شامل برخی از انواع تغییرات برای کارکنان می شود ، از قبیل تغییر در اینکه آنها چگونه وظایف شغلی خود را انجام می دهند ، چگونه با دیگران مرتبط شوند ، شرایطی را که تحت آن عمل می کنند یا اینکه در مسئولیتهای شغلی آنان تغییراتی روی دهد (عباسپور،1387: 167). یک برنامه آموزشی به هر صورتی که انجام شود باید دست کم با دو سیستم مدیریت عملکرد و جبران خدمات سازمان بر اساس شکل 1-2 مرتبط باشد. سیستم مدیریت عملکردجبران خدماتآموزشسیستم مدیریت عملکردجبران خدماتآموزش شکل 1- 2 : پیوند آموزش با دوسیستم مدیریت عملکرد و جبران خدمت(عباسپور،1387: 170). 2-1-3-2: آموزش كاركنان و توسعه منابع انساني توسعه منابع انساني، آموزش هاي منظم در مدت زمان معين به منظور افزايش احتمالي رشد افراد براي انجام وظايف محوله را شامل مي شود. در واقع هدف از توسعه منابع انساني ايجاد مهارت هايي است كه فرد بتواند خود را براي احراز مشاغل بالاتر و با مسئوليت سنگين تر آماده كند . آموزش اصلي ترين روش توسعه منابع انساني است. براي آموزش تعاريف متعددي ارايه شده است. آموزش يعني كوشش د ر جهت بهبود عملكرد شاغل در ارتباط با انجام كار و مسايل مربوط به آن. آموزش اثربخشي يك تجربه يادگيري و يك فعاليت سازماني برنامه ريزي شده را شامل ميشود و به يك نياز شناخته شده پاسخ مي دهد (خصالی ،1385). آموزش را مي توان جرياني دانست كه افراد طي آن مهار تها، طرز تلقي ها و گرايش هاي مناسب را براي ايفاي نقش خاصي در جهت تحقق هدفي معين كسب مي كنند. بنابراين مي توان گفت كه آموزش كاركنان انجام يك سلسله عمليات مرتب و منظم، مداوم و با هدف و يا اهداف مشخصي است كه براي 3 منظور اصلي زير به كار مي رود: - ايجاد يا افزايش سطح دانش و آگاهي كاركنان؛ - ايجاد يا افزايش سطح مهار تهاي شغلي كاركنان؛ و - ايجاد رفتار مطلوب و متناسب با ارزشهاي پايدار جامعه. وقتي از آموزش منابع انساني در سطح فردي، براي ارتقاي توانمندي و كارآمدي آ نها بهره گرفته مي شود در سطح سازماني تغييرات مثبتي در ميزان كارايي، ا نطباق پذيري، و مزيت رقابتي ايجاد مي شود. به اين ترتيب انتظار مي رود كه توسعه منابع انساني منجر به توسعه سازماني شود (پورتال گروه بهمن ،1390). 2 اهداف ودلایل منطقی آموزش الف)عاملی جهت بروز استعدادهای پنهانی:عدم ارزیابی توانایی نیروی انسانی موجب اتلاف سرمایه گذاری پرورش نیروی انسانی خواهد شد  ب)منحصربه فرد بودن موقعیت ها:رسیدن به اهداف سازمان بستگی به توانایی کارکنان در انجام وظایف محوله و انطباق با محیط متغیر دارد. اجرای آموزش و بهسازی نیروی انسانی سبب می‌شود تا افراد بتوانند با تنوع پذیری متناسب با تغییرات سازمانی و محیط، بطور مؤثر فعالیتهایشان را ادامه داده و برکارایی خود افزوده وانعطاف پذیری مناسبی با توجه به ویژگی خاص هر موقعیت از خود بروز دهند. ج)تغییر شغل د)قوانین ومقررات حکومتیدیگردلایل نیاز به آموزش آموزش عبارتند از:افزایش رقابت در سطح ملی و جها نی-رشد سریع تکنولوژی-ادغام و مشارکت های گسترده-افزایش تعداد نیروهای تحصیل کرده - از بین رفتن برخی از مشاغل و بوجود آمدن مشاغل جدید اهداف آموزش مدیران هدفهای آموزشی برای مدیران شامل اهداف زیر است هدفهای اجتماعی - هدفهای سازمانی- هدفهای کارکنان فرض برنامه های آموزش روابط انسانی این است که بهترین رهبر کسی است که ملاحظه کارباشد و نسبت به نیازهای کارکنان خود حساس باشد. در برنامه های متعارف سرپرستی ، رهبرکسی است که به روش روشن برنامه ریزی کند وبا ایجاد ساختار و تفویض وظایف با قاطعیت برنامه اش را اجرا کند. برخی از برنامه های آموزشی درباره رفتار مناسب رهبر ایده آل بسیارصریح هستند. از مشهورترین این برنامه ها”شبکه مدیریت ” تدوین شده توسط بلیک وموتون است . در این شیوه ، آموزش برپایه این نظریه استوار است که رهبر ایده آل باید به وظیفه و به رابطه میان فردی توجه بسیاری داشته باشد. فیدلر و شمرز می نویسند; تجربه رهبری “آموزش هنگام کار” از دیگر روشهای آموزش مدیران است . با فرض اینکه شخص با برعهده داشتن پست مدیریت به مدت چند سال مطالبی را می آموزد و از مدیران بالاتر نیز به شکل راهنمایی و توصیه تعداد زیادی آموزش غیررسمی کسب می کنند. “رهبری اثربخش ص 170″ نتیجه مطالعه ای در 13 سازمان “نظامی ،پژوهشی ، پست و…” شامل 385 مدیر ازگروههای مختلف نشان داد که عملکرد مدیران جوانتر از عملکرد افراد سالمند و باتجربه بهتراست . حال باید گفت که نتیجه تجربه و آموزش رهبری تاچه اندازه ای می تواند مفید باشد، این امر با تبیین مدل اقتضایی که روشی اثربخش تربرای استفاده از تجربیات و برنامه های آموزش مدیریت امکان پذیر می کند، قابل بحث است “سوکا، 1972“. آموزش رهبری بر این فرض استوار است که رهبر باید تاحدامکان نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد و هرچه نفوذ و کنترل بیشتری داشته باشد بهتر می تواند در اعضا گروه انگیزه ایجادکند و آنان را در انجام کارهای مشخص خودراهنمایی کند. پس مدیران باید خود را نسبت به نیازهای دیگران و اثرخودشان بر آنها حساس ترکنند تا در ایجاد انگیزه اثربخش تر باشند. آموزش در این دوره ها برای موارد انضباطی ، برطرف کردن تعارض با کارکنان و حل مسائل بین فردی در محیط کار مدلها و راهنمائیهایی را ارائه می دهد. رهبر می آموزد چگونه مشکلات رابرطرف کند و درصورت بروز مشکل به چه کسی رجوع کند. انجام پژوهشهایی در زمینه مشکلات ، ایفای نقش ، بحث و ارائه سخنرانی ازنیاز رهبر به جستجوی راه حل است . چنین روشهایی به ساختار شغل می افزاید و موقعیت رامناسب تر می کند. “فیدلر، رهبری اثربخش 1972“  آموزش و پرورش و نقش آن درتوسعه اقتصادی تعیین کننده خصوصیت و روند توسعه اقتصادی و اجتماعی هر کشور ، منابع انسانی آن کشور است . 1 – ارتقاء سطح کارایی و قابلیت نیروی کار 2 – انطباق نیروی کار در هنگام تغییرات شرایط 3-استفاده بهتر از ماشین آلات و تجهیزات و تکنولوژی  پیشرفته 4 – تخصیص مناسب تر عوامل تولید که موجب انطباق وتحرک در نیروی کار و سرمایه و منابع در سازمان می گردد 5- خلق ابداعات و شکوفایی استعدادها و تحصیل مهارتها 6– ایجاد زمینه لازم برای نگرشهای فرهنگی و اجتماعی مناسب توسعه اقتصادی7 – نقش موثر در شکل گیری توزیع عادلانه درآمد مزایای آموزش: الف)برای سازمان افزایش روحیه کارکنان 2- تقویت صداقت وصراحت واعتماد درسطح سازمان 3- گسترش توسعه سازمانی 4- اثربخش کردن حل مساله وتصمیم گیری 5- افزایش بهره وری،احساس مسئولیت وکیفیت فراگیر 6- بارشد فرهنگ مناسب زمینه تعارضات وفشارروانی کاهش  می یابدو... ب)برای افراد: 1- به فرد کمک می کند تا مسائل را اثربخش تر و تصمیمات را مناسب تر اخذ کند. 2- تقویت خودباوری واعتماد به نفس 3- افزایش رضایت شغلی و مقبولیت شغلی 4-تامین نیازهای شخصی  کارآموز ومربی 5-هموارکردن مسیررشد برای کارآموزو ترسیم آینده اش 6- افزایش توانایی یادگیری وکاهش ترس ازانجام وظایف و... ج)مدیریت منابع انسانی درمحورروابط با افراد 1-ارتباط بین گروه ها وافراد را بهبود می بخشد 2-افراد را توجیه و با شغل جدید آشنامی سازد. 3-بهبود بخشی مهارت ارتباطی بین افراد 4-ساده سازی اجرای سیاست ها ومقررات سازمانی 5-تبدیل سازمان به مکان مناسبی برای کاروزندگی. راه های یاد گیری: مشاهده، بینش و فراست، دانش،استقرا و قیاس هستند. طبق تعاریف ارائه شده یادگیری عبارت است از : نتیجه و برآیند آموزش  های  برنامه ریزی شده یا  تجربی که بر اثر تمرین یا برخورد مستمر در فرد نهادینه و نمود بیرونی در رفتار  دارد . چنین یادگیری با استفاده از ابزارهای مناسب قابل سنجش و اندازه گیری است تغییرنسبتا پایداردررفتار منتج ازتجربه تعامل  فرد با محیط این تغییر باید فراتر از احساسات آنی و ناشی از تجربه باشد.یادگیری بطورمستقیم قابل مشاهده نیست اما از آثار رفتار دیگران استنتاج میگردد. 3-1-3-2: فلسفه آموزش منابع انساني براي آموزش منابع انساني آثار زيادي مطرح مي شود كه برخي از رايج ترين آن ها عبارتند از: - هزينه هاي منابع انساني را به حداقل ممكن كاهش مي دهد. - عملكرد فردي، تيمي و مشاركتي را بر حسب ستاده، كيفيت، سرعت و به طور كلي بهره وري بهبود ميبخشد. - انعطاف عملياتي را به وسيله توسعه دامنه مهار تهاي ارائه شده به منابع انساني بهبود مي بخشد. - امتيازات سازمان را براي جذب و نگهداري منابع انساني شايسته افزايش مي دهد. - توانمندي و شايستگي منابع را بالا مي برد. - به افزايش سطح ادراك تغييرات اداري- سازماني كمك مي نمايد و دانش و مهار تهاي لازم را براي منابع انساني به منظور تطبيق با شرايط جديد مهيا مي كند (حاج کریمی و رنگریز ،1378: 87). 4-1-3-2: اصول عام آموزش منابع انساني بر همه انواع آموزش ها، اصولي حاكم است كه مربيان و مديران به استناد آن برنام ههاي درسي و آموزشي خود را طراحي مي كنند. توجه و تامل در اين اصول براي مديران آموزش سازما ن ها الزامي است. آنان بدون توجه به اين اصول اساسي ممكن است به خاطر حجم گسترده فعاليت هاي اجرايي روزمره، آموزش را از روح واقعي خود تهي كنند و فقط با مراعات برخي رهنمودهاي ساده و اقدامات سطحي، به طراحي و اجراي دور ههاي آموزشي بپردازند كه فاقد اثربخشي كافي به معناي واقعي باشد . برخي از اين اصول عبارتند از: فعال بودن يادگيرنده: مطالعات نشان مي دهد كه يادگيري اثربخش و پايدار هنگامي رخ مي دهد كه نقش اصلي يادگيري با كارآموز باشد . احترام به يادگيرنده: اين اصل بر احترام به بزرگسالان كارآموز و بر تلاش آنان براي يادگيري مبتني است. به اين منظور لازم است شرايط و نيازهاي آنان درك شود؛ اصل مساله محوري: يكي از مهم ترين ويژگ يهاي آموزش ضمن خدمت است. اين آموزش ها بايد بيشتر به صورت عملگرا و مبتني بر مشكلات اساسي محيط كار افراد سازماندهي و اجرا شوند؛ اصل استقلال يادگيرنده: منظور از اين اصل تلقي كارآموز به يادگيرندگاني مستقل است كه خود مسئوليت يادگيري خويشتن را به عهده دارند. در اين صورت مدرس نقش تسهي لكنندگي دارد؛ اصل تناسب: كاركنان مطالبي را بهتر مي آموزند كه با تجربه و موفقيت هاي آنان مرتبط باشد؛ اصل تداوم: بر اساس نيازهاي جديد و در حال تحول سازمان بايد نظام مستمري از آموزش ضمن خدمت مستقر شود؛ اصل يادگيري متقابل: مدرسان دوره هاي آموزش ضمن خدمت بايد افرادي با روحيه، باز و جستجوگر باشند و محيط دوره هاي آموزشي را فرصتي براي يادگيري متقابل مدرس - كارآموز تلقي كنند؛ اصل همساني تجارب يادگيرندگان: بايد يادگيرندگان را با بررس يهاي همه جانبه و از نظر خصوصيات و ويژگ يهايي نظير ميزان دانش و سواد، سن، ميزان تجربه شغلي، توانايي هاي فكري و جسمي، هماهنگي وظايف و مسئوليت ها، و توجه به دوره هاي آموزشي كه قبلا داوطلبان طي نموده با يكديگر هماهنگ و همسان انتخاب نمود (زارعی ، الیاسی و صنعتی ،1386: 27). 5-1-3-2: اصول حاكم برنظام آموزش منابع انساني در سازمان ها بر نظام آموزش منابع انساني بايد اصولي حاكم باشد تا سازمان به اتكاي آن نسبت به درستي و اعتبار عمليات خود اطمينان حاصل كند. پاره اي از مهم ترين اين اصول عبارتند از: • اصل حاكميت نگرش سيستمي: علاوه برتوجه به ارتباط دروني اجزاي نظام، به ارتباط بيروني آن با ساير نظا مهاي پرسنلي نيز بايد توجه كرد. • اصل توجه به شمول و فراگيري: برنامه آموزش بايد دربرگيرنده كليه كاركنان با شرايط متفاوت استخدامي باشد. • اصل جامعيت: برنامه آموزش بايد كليه نيازهاي آموزشي درجنبه هاي فني، انساني و ادراكي را مورد توجه قرار دهد. • اصل نگرش مستمر بر پيشرف تهاي علمي و فناوري: با پي شبيني دوره هاي روزآمد، آموزش بايد همگام با پيشرف تهاي علمي و فناوري استمرار داشته باشد (خصالی،1385). 6-1-3-2: نقش آموزش كاركنان در بهبود عملكرد آنان پيچيدگي فزاينده سازمان ها، كاسته شدن از تعداد نيروي انساني، تغيير شغل يا جابه جايي شغلي، تغيير شكل سازمان ها، مشكلات روابط انساني، ارتقا و ترفيع نيروي انساني، اصلاح عملكرد شغلي، شتاب فزاينده دانش بشري در تمام زمينه ها، نيازهاي تخصصي نيروي انساني (تخصص گرايی)، وجود كاركنان جديد الاستخدام و ضرورت افزايش بهره وري، از جمله مهم ترين عواملي هستند كه نياز به آموزش را ايجاب مي كند . هرچه دانش و مهار تهاي كاركنان با نيازهاي جامعه، پيشرفت هاي علمي، و تغييرات ف نآوري، هماهنگي و انطباق بيشتري داشته باشد درجه اطمينان نسبت به عملكرد موفقيت آميز فرد و سازمان بالاتر مي رود. گاهي اوقات، رشد فردي، داشتن انگيزه، تخصص و پرهيز از ايستايي و ركود فرد عامل اساسي نوجويي و كسب دانش توسط او مي شود. اساس بهسازي سازماني كه به نام هاي ديگري چون توسعه و بالندگي سازماني نيز خوانده شده بهسازي منابع انساني است كه به صورت هاي مختلف (آموزش قبل از خدمت و ضمن خدمت) در سازمان ها انجام مي شود. بهسازي منابع انساني تغييرات دانشي و فنآورانه را به سازمان معرفي مي كند و دگرگوني در شبكه ها و روش هاي سازمان را تسهيل مي نمايد. در اين صورت از آنجا كه هر تغييري كسب دانش و مهارت هاي جديد را ضروري مي سازد، چرخه اي از توسعه دانش- فناوري از يك سو و توسعه سازماني از سوي ديگر با واسطه بهسازي منابع انساني فعال خواهد شد. ميزان كمي و كيفي اين تغييرات آن قدر زياد است كه گاهي اوقات مديران و كاركنان را دچار وحشت ميكند. آن ها ممكن است احساس كنند كه فرصت و توان سازگاري با اين تغييرات را ندارند. با همه سختي ها و مشكلات بايد پذيرفت كه ادامه حيات سازمان تا حدود زيادي به نو شدن دانش، آگاهي و مهارت هاي گوناگون منابع انساني بستگي دارد. از يك برنامه آموزش كه خوب طراحي شده و به اجرا در آمده باشد مي توان انتظار داشت كه به تحقق دستاوردهاي زير كمك كند. بسياري از اين دستاوردها براي مديريت اثربخش عملكرد نقش يك تسهيل كننده را بازي مي كند. • شناسايي و پرورش استعدادهاي نهفته منابع انساني؛ • به روز كردن اطلاعات و مهار تهاي منابع انساني؛ • آشنا ساختن منابع انساني با اهداف و موقعيت سازمان و جايگاه خويش؛ كاهش اتلاف و ضايعات؛ • كاهش نياز به نظارت نزديك؛ • افزايش قابليت انعطاف پذيري منابع انساني؛ • افزايش رضايت شغلي؛ • كاهش سوانح؛ • و برانگيختن منابع انساني (شبلی ،1376). 7-1-3-2: شاخص های موثر در آموزش کارکنان آموزش ها بايد با توجه به اصول و رو شهاي علمي بنا گذاشته شوند تا نتيجه به دست آمده ، نيازهاي موجود را برطرف سازد در غير اين صورت آموزش ها بي فايده و حتي در مواردي باعث هدر دادن سرمايه هاي سازمان نيز مي شوند. حال اين سوال پيش ميآيد كه چگونه مي توان پي برد نتايج به دست آمده از اجراي دوره هاي آموزشي در راستاي تحقق اهداف مورد نظر بوده است؟ جواب اين سوال را بيشتر صاحب نظران به صراحت داده اند» . يك ارزشيابي جامع و كامل مي تواند سازمان را از اثربخش بودن نتايج آموزش ها آگاه كند. ارزشيابي بازخوردي را ايجاد مي كند كه مي توان با توجه به آن فهميد آموزش هاي داده شده در رسيدن به اهداف مورد نظر اثربخش بوده اند يا خیر؟» (عباسیان ،1385). براي ارزشيابي از اثربخشي برنامه هاي آموزش منابع انساني شاخص های متفاوتي ارايه شده است. برای مثال هولتون (1996) ویژگی های فردی ، آموزشی و سازمانی را به عنوان شاخص های تاثیر گذار بر آموزش کارکنان می داند و وینفرد و همکارانش (2003) در پژوهشی تحت عنوان " اثر بخشی آموزش در سازمان ها " به این نتیجه رسیدند که روش آموزش مورد استفاده ، مهارت یا ویژگی های شغلی آموزش داده شده و انتخاب معیار ارزشیابی آموزش عمده ترین عوامل تاثیر گذار بر اثر بخشی برنامه آموزشی می باشد. برای نمونه جهت ارزیابی آموزش به عنوان یکی از اقدامات مدیران منابع انسانی در جهت توسعه کارکنان 5 شاخص زیر که توسط اسکات و همکارانش (1992) در پژوهشی با عنوان " عوامل موثر بر اثر بخشی آموزش " مورد توجه قرار گرفته است می توان اشاره کرد. این 5 شاخص عبارتند از : اعتماد به نفس نگرش مثبت شرکت کنندگان انتظارات آموزشی اجرای آموزش انگیزه قبل از آموزش (ابیلی ، سبحانی نژاد و یوزباشی ،1388). 2-3-2: توسعه شایستگی های کارکنان شايستگي ها، مزاياي متفاوتي براي سازمان ها و مديران در سطوح مختلف دارند و سازمانها نيز به دلايل گوناگوني، نظير : انتقال رفتارهاي ارزشمند و فرهنگ سازماني، عملكرد موثر براي همه كاركنان، تاكيد بر ظرفيت هاي افراد (به جاي شغل آنها ) به عنوان شيوه كسب مزيت رقابتي ، تقويت رفتار تيمي و متقابل از شايستگي ها استفاده مي كنند. بعد از مقاله مهم لاولر ( 1994 ) اهميت شايستگي در سازمانها بسيار گسترش يافته است .وي سير تحولي سازمانها، از سازمانهاي بر اساس تحليل شغل، به سازمانهاي بر اساس شايستگي را بررسي كرد، به گونه‌اي كه امروزه تعداد وسيعي از سازمانها، روشهاي مديريت منابع انساني مبتني بر شايستگي را به كار مي برند. با وجود استفاده و كاربرد آن به روشهاي متفاوت، به نظر مي رسد شايستگي ها از لحاظ مفهومي، نياز به تفسير و توضيح دارند (حمیدی زاده،1388). با تعاريف شايستگي، چنين به نظر مي رسد كه شايستگي همانند چتري است كه هر چيزي را كه به گونه‌اي مستقيم يا غيرمستقيم بر روي عملكرد شغلي تاثير داشته باشد، در برمي گيرد. به عبارت ديگر، شايستگي تصويري از يك انسان رشد يافته را نشان مي دهد كه براي انجام يك شغل، آمادگي‌هاي كامل را از هر جهت داشته باشد. در حقيقت شايستگي نوعي نگرش سيستمي به كاركنان دارد كه همه آن صفات، ويژگيها، مهارتها و نگرشها در ارتباط با اثربخشي در انجام وظايف و مسئوليت ها را شامل مي شود. به اين ترتيب شايستگي ها را مي‌توان ابعاد رفتاري تلقي كرد كه روي عملكرد شغلي تاثير دارند. شايستگي ها بيانگر اين است كه افراد چگونه بايد انجام وظيفه كنند و يا در شرايط خاص چگونه واكنش نشان داده، يا چگونه رفتار كنند؟ (عريضي ،1384) . 1-2-3-2: تعريف شايستگي روان شناسان، شايستگي را محرك، ويژگي يا مهارت برجسته تعريف كرده‌اند كه منجر به عملكرد شغلي بهتر مي شود. مرابيل و ريچارد ( 1997 ) مي‌گويند كه در انتخاب شايسته ترين ها بايد به توانايي‌ها، شاخصهاي رفتاري، باورها، ويژگيهاي شخصيتي، نگرشها و مهارتهاي افراد توجه شود. (عريضي ،1384). طبق تعريف ارائه شده توسط جامعه بين‌المللي عملكرد (ISPI) مجموعه دانش، مهارت و نگرشهايي كه كاركنان را قادر مي سازد به صورتي اثربخش فعاليتهاي مربوط به شغل و يا عملكرد شغلي را طبق استانداردهاي مورد انتظار انجام دهند شايستگي ناميده مي شود. طبق نظر اسپنسر و اسپنسر (1993) شايستگي، ويژگي زيربنايي فرد است كه به طور كلي با عملكرد اثربخش ملاك مدار و يا عملكرد برتر در يك شغل يا وضعيت، رابطه دارد. ازنظر بوياتزيس (1982، 1995) شايستگي به طور كلي بر روي صفات و ويژگيهاي اساسي يك شخص تاكيد دارد. اين صفات مي توانند انگيزش، رفتار، مهارت و تصور فرد از نقش اجتماعي و يا مجموعه اي از دانش باشد، كه فرد در انجام كارها و فعاليتها، از آنها استفاده مي‌كند. اين رويكرد با رويكرد رابرتسون، كالينان و بارترام ( 2003) در تقابل است كه شايستگي مجموعه اي از رفتارهايي است كه به عنوان وسيله براي رسيدن به نتايج و يا پيامدهاي مطلوب به كار مي رود (گزارش طرح كانون ارزيابي سازمان مديريت صنعتي، 1382‌). رويكرد نخست كه در تعاريف اسپنسر و اسپنسر ( 1993) و ديگران نيز ديده مي شود رويكرد صفت مدار و رويكرد دوم رويكرد رفتار مدار ناميده مي‌شود. به عبارت ديگر در رويكرد نخست شايستگي معادل ويژگيهاي اساسي و در دومي، مجموعه اي از رفتارهاست. وار و كونور (‌1992) اين تقابل دو ديدگاه را تقابل دو ديدگاه سنتي الگوي ارزيابي ويژگي هاي شخص (بوياتزيس، 1995) و ديدگاه جديدتر الگوي موقعيت شغلي (رابرتسون، كالينان و بارترام، 2002 ) مي‌دانند . هورنباي و توماس ( 1989)، شايستگي را اين چنين تعريف مي كنند، شايستگي، مجموعه‌اي از دانش، مهارتها، صفات و ويژگيهاي رفتاري و خصوصيات شخصي است. اسپنسر ( 1993 )، شايستگي را به دو دسته طبقه بندي مي كند: شايستگي‌هاي مورد نياز كه مهارتهاي ضروري را براي حداقل عملكرد دريك كار و يا انجام يك وظيفه مشخص مي‌سازد. شايستگي هاي برتر كه بر اساس آنها نتايج به دست آمده بالاتر از ميانگين و عملكرد بالاتري است. در پيشينه پژوهشهاي مديريت منابع انساني نيز ، شايستگي ها چنين تعريف شده اند: «مجموعه دانش، مهارتها، ويژگيهاي شخصيتي، علايق، تجربه‌ها و توانمنديهاي مرتبط با شغل كه دارنده آنها را قادر مي‌سازد در سطحي بالاتر از حد متوسط به انجام مسئوليت بپردازد. در واقع شايستگي‌ها الگويي را ارائه مي كنند كه نشان دهنده فرد با عملكرد برتر در شغل محوله است‌» (گزارش طرح كانون ارزيابي سازمان مديريت صنعتي، 1382‌). 2-2-3-2: پیشینه تاريخی شايستگي ها كرستيد (1998) بر اين باور است كه رويكرد شايستگي، رويكردي جديد در مديريت منابع انساني نيست و رومي‌ها ، در تلاش براي دستيابي به صفات جزئي و تفصيلي سرباز خوب رومي از آن استفاده مي كردند. در هر حال متدولوژي مبتني بر شايستگي به شكل مدون و امروزي توسط شركت هي-مكبر كه مؤسس آن ديويد مك كللند روان شناس برجسته دانشگاه ‌هاروارد بود، در اواخر دهه 1960 و اوايل دهه 1970 ارائه شد. مك كللند، كار را با تعريف متغيرهاي شايستگي آغاز كرد كه مي توانستند عملكرد شغلي را پيش بيني كنند و تحت تأثير جنسيت، نژاد يا عوامل اجتماعي و اقتصادي قرار نمي گرفتند. مطالعات او به شناسايي جنبه‌هاي مختلف عملكرد كمك كرد (مركز آموزش ايران خودرو، 1385). 3-2-3-2: ابعاد و شاخص های شايستگي کارکنان دانش: فرايند توسعه دانش و معلومات نظري به گونه معمول از راه تحصيل در سطوح دانشگاهي حاصل مي‎شود. توسعه دانش و معلومات زيربناي توسعه مهارتها، و نگرش به شمار مي‎آيد، و به تنهايي و به خودي خود، تاثير چنداني در توسعه شايستگي‌هاي مديريتي ندارد. مهارت: مهارت عبارتست از : توانايي پياده سازي علم در عمل. مهارت از راه تكرار كاربرد دانش در محيط واقعي به دست آمده و توسعه مي‎يابد. توسعه مهارت منجر به بهبود كيفيت عملكرد مي‎شود بدون آن، در بسياري از موارد، معلومات، منشاء، تاثير زيادي نخواهند بود. براي مثال هيچ مديري بــدون به كارگيري و تجربه كردن اصول كار تيمي در عمل، نمي‎تواند مهارت كار تيمي را با مطالعه كسب كند. توانايي يك توانش خصلتي با ثبات و وسيع را مصور مي سازد كه شخص را براي دستيابي و نهايت عملكرد در مشاغل فيزيكي وفكري مقيد مي سازد. در واقع توانايي و مهارت، مشابه هم بوده وتفاوت آنها در اين است كه مهارت ظرفيتي خاص براي انجام فيزيكي كارهاست اما توانايي ظرفيت انجام كارهاي فكري را مشخص مي سازد(فتحي و شعباني، 1386) . نگرش : عبارتست از تصوير ذهني انسان از دنيا و پيرامون آن . تصوير ذهني انسان چارچوبي است كه ميدان انديشه و عمل وي را تبيين كرده، شكل مي‎دهد. درك انسان از پديده‎هاي پيرامون خود و تصميم‎گيري وي براي عمل، بر مبناي تصوير ذهني اوست (Agrawal & Ferrah ,1999). 4-2-3-2: الگوهاي شايستگي الگوي شايستگي توانايي انجام فعاليتها در محدوده شغل بر اساس استانداردهاي تعيين شده تعريف شده است. در واقع الگوي شايستگي عبارت است از يك الگوي قابل اندازه‌گيري توانايي‌ها و رفتارهاي مورد نياز براي انجام دادن فعاليت هاي كاري به صورت موفقيت آميز. هدف از تدوين مدل شايستگي در هر سازمان ارائه الگويي براي يكپارچه سازي عملكرد سامانه منابع انساني است. به گونه اي كه منجر به عملكرد مؤثر و موفقيت سازماني شود(دهقانان ،1386). در فرايند الگوسازي شايستگي هاي مورد نياز موفقيت با هم تركيب شده، الگوي شايستگي را ايجاد مي كند. به طور معمول براي فهم بهتر مدلهاي شايستگي، آن را در قالب يك شكل ترسيم مي‌كنند. اين الگوي شايستگي يك شكل انتزاعي است كه رابطه بين شايستگي‌هاي مورد‌نظر را به صورت سيستماتيك و مفهومي نمايش مي‌دهد. 5-2-3-2: انواع الگوهاي شايستگي در دهه گذشته الگوها و چارچوب‌هاي متعددي در زمينه اندازه گيري شايستگي‌ها مطرح شده است، اين الگوها از نظر اطلاعاتي كه گردآوري مي كنند غالباً با هم تفاوت دارند. برخي از الگوها به توانايي هاي ژنريك و ويژگيهاي كيفي اشخاص تأكيد دارند. در حالي كه گروه ديگري از الگوها بر روي مهارتهاي فني ويژه شغل متمركزند در برخي از الگوها هم تلاش شده تا با در نظر گرفتن سه عامل نقشهاي شغلي، رفتارهاي شغلي و تركيبي از شايستگي‌هاي فردي و زمينه هاي شايستگي شغلي در رويكردي جامع ارائه شود (دهقانان ،‌1386 ). امروزه الگو‌ها و چارچوبهاي متعددي براي شايستگي موجود است ، ولي مي‌توان گفت كه اكثر آنها تا حدودي مبتني بر اين مواردند: الف ) خوشه دانش ، مهارتها، تواناييها، انگيزش ، باورها ،ارزش ها و رغبتها، ب ) مرتبط با بخش مهم شغل، ج) مرتبط با عملكرد برتر و يا اثر بخشي، د) مرتبط با استانداردهاي پذيرفته شده قابل مشاهده و قابل سنجش، ه) مرتبط با جهت گيري استراتژيك، و) قابل بهبود از طريق آموزش ، پرورش. بيشتر صاحبنظران سعي كرده‌اند با قرار دادن شايستگي‌ها در مركز و زير سيستم منابع انساني اين ارتباط را به تصوير بكشند. تنها تفاوتي كه بين صاحبنظران وجود دارد، در تعداد زير سيستم‌هاي منابع انساني مرتبط با شايستگي‌هاست (حمیدی زاده،1388). براي مثال فريدنبرگ و لوي (2004) چهار زيرسيستم مديريت عملكرد، استخدام و انتخاب، توسعه و طبقه‌بندي و پرداخت را در اين شكل مي‌آورد. مدل پليوم اينترنشنال (2001) نيز مشابه چنين شكلي‌ است. ‌كرارتز‌(1997)‌ علاوه بر اين چهار زير سيستم، زير سيستم توسعه مسير ترقي شغل را نيز به آن‌ مي‌افزايد. اما جامع‌ترين تصوير در اين زمينه، توسط اسكوايرز (2003) ارائه شده است كه در شكل (شماره 1) آمده است. (عليپور و درگاهي ، 1386). 3-3-2: تبادل و تسهیم اطلاعات با کارکنان مدت زمان زیادی بود که سازمانها بر اساس نظریه تاریکخانه مدیریت عمل می کردند. بر اساس این نظریه باید کارکنان را در تاریکی نگه داشت و صرفا آنها را با اطلاعات بی اهمیت تغذیه کنند. اما امروزه ارتباط بین دسترسی به اطلاعات و توسعه منابع انسانی در تحقیقات دانشگاهی و در عمل به اثبات رسیده است. به اعتقاد (وییک) دسترسی به اطلاعات درک افراد از مشکلات پیچیده را افزایش خواهد داد. نوناک نیز بر این باور بود که تسهیم اطلاعات عامل مهمی در استقلال عمل افراد به حساب می آید (Sprietzer,2004). جین اسمیت نیز یکی از عوامل موثر بر توسعه استقلال افراد را سهیم کردن آنها در اطلاعات می داند. وی تاکید می کند که اطلاعات باعث سهولت در تصمیم گیری و تصمیم سازی می شود. اگر کارکنان را در اطلاعات سهیم نکنیم نمی توان از آنها انتظار داشت که مسئولیت بپذیرند.بدون داشتن اطلاعات نمی توان تصمیم گرفت و آن را اجرا کرد. اگر به افراد اطلاعات بدهیم به آنها کمک نکرده ایم بلکه به آنها مسئولیت داده ایم. با دادن اطلاعات بیشتر به افراد در خود این نیاز را احساس می کنند که باید کار و تلاش هدف داشته باشد.البته باید اطلاعاتی در اختیار کارکنان قرار گیرد که منجر به افزایش کارآیی آنها گردد، نه اطلاعاتی که منجر به سر درگمی آنها را در پی داشته باشد. فرات معتقد است برای اینکه کارکنان احساس خوبی از ارتباط با سازمان داشته باشند نیاز دارند از محیط و زمینه ای که در آن کار می کنند آگاه باشند.سازمان های موفق به منظور انجام این اقدام سعی می کنند از طریق جلسات گروهی برای بررسی روی مسائل و گوش دادن به پیشنهادات کارکنان نوعی تسهیم اطلاعات با کارکنان داشته باشند و نیز کارکنان خود را از پروژه های اصلی سازمان ، نتایج ملی ، محصولات و خدمات جدید، تغییرات تکنولوژی و.... آگاه سازند (Agrawal & Ferrah ,1999). تحقیقات نشان می دهد که تسهیم اطلاعات برای نهادینه کردن اهداف سازمان بسیار مهم است و برای کارکنان بسیار با ارزش می باشد ، احساس اعتماد متقابل را افزایش می دهد و باعث می شود کارکنان احساس کنند برای سازمان مهم هستند. به عقیده لاولی تسهیم اطلاعات یکی از آسانترین و موثر ترین راههای انگیختن کارکنان برای درگیر شدن با سازمان است (Becker .et al, 1997). 1-3-3-2: توسعه همکاری وقتی می خواهیم به حل مسئله ای بپردازید لازم است از اشخاصی که اطلاعات و نوآوری و خلاقیت دارند ، استفاده کنید ، اگر چه مسئولیت مستقیم حل مسئله با آنها نباشد.آنها را گرد هم بیاورید و به آنها آزادی عمل بدهید. مدیر باید یاد بگیرد که شیوه کارش را از سبک دستوری به سبک اشتراک مساعی تغییر دهد. اعضای گروه نیز باید یاد بگیرند تا مسائل را با کمک یکدیگر حل کنند و در اختیار ، کنترل ، مسئولیت و پاداش ها سهیم شوند (احمدی ، صفری و نعمتی ، 1389: 84). 2-3-3-2: فراهم آوردن اطلاعات لازم کانتر (1983) اطلاعات را یکی از حیاتی ترین ابزار مدیریتی شناسایی کرده است. به ویژه اطلاعاتی که نقش محوری یا راهبردی در سازمان دارد و می تواند برای ساختن یک پایگاه قدرت و نیز برای متنفذ کردن یک شخص در سازمان به کار رود. جهت افزایش احساس توانمندی کارکنان مدیر باید همه اطلاعات مربوط به کار را به آنها بدهد (احمدی و همکاران،1389: 91). 3-3-3-2مشارکت همگان در اطلاعات هنگامی که سازمان قصد توسعه کارکنان را دارد نظام های اطلاعاتی به عنوان رکن مهمی از کار مطرح شده و امکان دسترسی بیشتر به اطلاعات را برای سطوح پایین سلسله مراتب فراهم می آورد. شبکه های رایانه ای به اعضای گروه امکان برقراری ارتباط موثر با یکدیگر و با سایر گروه ها را می دهند.مدیران می توانند با دادن هر نوع اطلاعات کاری – چه خوب و چه بد – جلب اعتماد کارکنان را آغاز کنند. از این گذشته باید دانست که افراد بدون داشتن اطلاعات نمی توانند مسئولانه رفتار کنند. نمی توان توقع داشت که افراد بدون در اختیار داشتن اطلاعاتی که مدیران در گذشته به کمک آن تصمیم می گرفتن ، تصمیمات درستی اتخاذ نمایند. لذا می توان پذیرفت که کارکنان فاقد اطلاعات نمی توانند کار را اداره کنند یا تصمیمات مناسب بگیرند ؛ اما اشخاص دارای اطلاعات قادرند(احمدی و همکاران،1389: 119). آشنايي مدير با اطلاعات و دانستن ارزش اطلاعات در حل مسئله، باعث تشويق او به تقسيم و تسهیم اطلاعات با ديگران مي‌شود. زماني كه مدير اطلاعاتی دراختیار دارد که براي ديگران با ارزش مي باشد، می تواند این اطلاعات را منتقل کند. اين انتقال اطلاعات در سازمانها، به خصوص در سطوح عالي زیاد به چشم مي‌خورد . آشنايي با اطلاعات در نهايت منجر به استفاده از اطلاعات در حل مسائل می شود. فراگرد ارتباطات در سازمان پیچیده است. ارتباطات در درون سازمان محور فراگردهایی همچون قدرت ، تصمیم گیری و رهبری است. ساختار سازمانی شکل ارتباط را تعیین می کند و ارتباطات شکل ساختار را دگرگون می سازند(عباسپور،1387: 262). نخستین رکن توان افزایی ، مشارکت اطلاعاتی است. البته این کار با آگاهی ساختن افراد از هدف توان افزایی آغاز نمی شود ، بلکه باید ابتدا هر گونه اطلاعاتی که از کسب و کار خود دارید در اختیار کارکنان قرار دهید . مدیران با دادن هر نوع اطلاعات ، چه خوب و چه بد ، کار جلب اعتماد را آغار می کنند(رشیدی ، ابیلی و احرامی ،1388). می توان با تعریف وظایف، خود مختاری کاری ایجاد کرد.این کار باعث می‌شود انرژی فردی و سازمانی در مجرای مشخصی هدایت شود.تعیین قلمرو کاری شامل مشخص کردن هدفها، نقشها، ارزشها و مقرراتی است که زیربنای اقدامات بهبود عملکرد را تشکیل می دهند و از توان افزایی حمایت ‌می‌کنند. با ایجاد خودمختاری، کارکنان با آزادی عمل بیشتر در جهت اهداف مشخص، مسئولانه عمل می کنند و خلاقیت بیشتری از خود نشان خواهند داد. البته باید توجه داشت که خودمختاری بدون قیدوشرط و حدود سبب بی‌نظمی در سازمان می شود. آزادی عمل بایستی متناسب با نوع کار و مسئولیتی باشد که به کارکنان واگذار می شود. برنامه های ارتباطات منابع انسانی به این منظور طراحی می شوند که کارکنان را در جریان آنچه در سازمان روی می دهد قرار دهند و از خط مشی ها و رویه های اثر گذار آنها آگاه سازند. همانطور که توجه به نقش بخش روابط کارکنان در کارکرد نگهداشت مهم هست ، برنامه های ارتباطات مدیریت منابع انسانی نیز موجب افزایش وفاداری و تعهد کارکنان به سازمان می شود. چگونه به وسیله ایجاد فرهنگ سازمانی ، شیوه نظامندی که از طریق آن اطلاعات به حد وفور آزاد ، به موقع و عاری از نقص و اشتباه است و کارکنان بهتر قادرند که درک کنند سازمان تا چه میزان برای آنها ارزش قائل است. چنین سیستمی ، اعتماد ، گشودگی و سعهء صدر را در بین اعضای سازمان حتی با معاونت برای سهیم شدن در خبر ناخوشایند ، ایجاد میکند. ارتباطات مدیریت منابع انسانی این توانایی را دارد که موجب تغییرات مثبت زیادی در یک سازمان شود. این فرایند به هر صورتی که عمل کند باید بر روی حفظ آگاهی کارکنان و از این طریق مرحاه ای برای بهبود بخشی رضایت کارکنان تمرکز داشته باشد(عباسپور ، 1387: 264). ارائه اطلاعات: یعنی اطلاعات لازم به آسانی دراختیار کارکنان قرار گیرد تا باعث اعتماد به نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده، موجب تحکیم فرهنگ اعتماد و همدلی می‌شود. 4-3-2: توانمند سازی کارکنان نقش و اهمیت نیروي انسانی بر هیچ کس پوشیده نیست . در بین عوامل تولید ) زمین، نیروي انسانی، تکنولوژي، سرمایه ( با ارزش ترین، کمیاب ترین و نادرترین عامل نیروي انسانی است عدم توجه به بهره وري نیروي انسا نی و توجه صرف به دیگر عوامل نه تنها باعث کاهش کارآیی و اثربخشی در سازمان می گردد، بلکه باعث افزایش ضایعات و حوادث و ایجاد نارضایتی در نیر و ي انسانی می شود (Sahay,2005). از مهمترین چالش هاي مدیران حاضر در سازمان ها، عدم استفاده کافی از منابع فکري، توان ذهنی و ظرفیت هاي بالقوه انسانی موجود است . در اغلب سازما ن ها از تواناییهاي کارکنان استفاده بهینه نمیشود و مدیران قادر نیستند ظرفیت بالقوه آنان را به کار گیرند به عبارتی دیگر افراد، توان بروز خلاقیت، و ابتکار بیشتري در محیط سازمانی دارند ، اما به دلایلی از این قابلیتها بهره برداري نمیشود (ابطحی و کاظمی،1383: 9). توانمندسازي منابع انسانی به عنوان یک رویکرد نوین انگیزش درونی شغل به معنی آزاد کردن نیروهاي درونی کارکنان و همچنین فراهم کردن بسترها و به وجود آوردن فرصتها براي شکوفایی استعدادها، توانایی ها، و شایستگی هاي افراد می باشد. علاوه بر این باعث می شود تا کارکنان نسبت به شغل و سازمان خود نگرش مثبتی داشته با شند . توانمندسازي با تغییر در باورها، افکار و طرزتلقی هاي کارکنان شروع می شود. بدین معنی که آنان باید به این باور برسند که توانایی و شایستگی لازم براي انجام وظایف را به طور موفقیت آمیز داشته و احساس کنند که توانایی تأثیرگذاري و کنترل بر نتایج شغلی را دارند ؛ احساس کنند که اهداف شغلی معنی دار و ارزشمندي را دنبال می کنند و باور داشته باشند که با آنان صادقانه و منصفانه رفتار میشود (عبدالهی و نوه ابراهیم ،1385: 8). 1-4-3-2 : تعریف توانمند سازی کارکنان توانمندسازي داراي معناي عام و خاص و تعبيرهاي بيشماري است و اين تنوع تعريفها و رويکردها، انسجام و يکپارچگي را از اين مفهوم با مشکل روبه رو ساخته است، به گونه اي که در تعريفها توانمندسازي عواملي، چون : انگيزش دروني ، ادراک و تعهد ، ساختار شغل، انتقال قدرت يا اختيار و تسهيم منابع و اطلاعات به کار رفته است. (Robbins,et.al,2002) توانمندسازي در حقيقت فرايند مستمر و دائمي است و در محيط پويا در سطوح متفاوت مورد تجزيه و تحليل قرار مي گيرد. توانمندسازي به موضوعات انگيزشي يا روان شناسي، تغييرات ساختاري، عناصر فرهنگي، تاريخي و ارزشها و نگرشهاي موجود در بافت سازماني اشاره دارد . توانمند سازي کارکنان، عبارت است از مجموعه سيستمها، روشها و اقداماتي که از راه توسعه قابليت و شايستگي افراد درجهت بهبود و افزايش بهره وري‌، بالندگي و رشد و شکوفايي سازمان و نيروي انساني با توجه به هدفهاي سازمان به کار گرفته مي شوند. (Carter,2001) "توانمند سازی بدین معنا است که برای افراد آزادی و اطلاعات لازم را فراهم آوریم تا آنان آنچه را که خود می خواهند به گونه ای موفقیت آمیز انجام دهند به به جای آنکه آنان را وادار کنیم آنچه که ما می خواهیم انجام دهند. "وتن کمرون) 2002(. الگوهاي توانمندسازي چالشهاي رهبري ، فرهنگ و مسائل اقتصادي ازيک سو، عناصر توسعه راهبردي منابع انساني، ازجمله: يادگيري سازماني، نوآوري ، توسعه کارکنان و کاميابي مشتري از ديگر سو، سازمانها را مجبور به جهت‌گيري راهبردي توانمندسازي کارکنان کرده است .براي تبيين و تشريح مدل راهبردي توانمندسازي کارکنان، ضروري است عوامل موثر بر توانمندسازي کارکنان مورد بررسي و تحليل قرار گيرد. طبق پژوهش انجام شده توسط ياهيا ملهم، چهار عامل ، ارتباط مستقيم و تاثير بسزايي بر توانمندسازي کارکنان دارند که در محيط رقابتي بايستي به آن توجه خاص کرد تا سازمانها بتوانند پاسخگوي تغييرات سريع و با کيفيت بالا باشند، تا علاوه بر رضايت کارکنان، رضايت مشتريان را فراهم سازند. براساس اين الگو عوامل موثر بر توانمندسازي کارکنان عبارتنداز : 1. دانش و مهارت کارکنان: ارتقاي مهارت و دانش کارکنان که رابطه مستقيمي با کارآفريني و اثربخشي کارکنان دارد و جايگزيني دانشگران به جاي صنعتکاران ناشي از تغيير پارادايم در توسعه منابع انساني است و توسعه دانش و مهارت کارکنان برگ برنده سازمانهاي دانش است. 2-. اعتماد رهبران، نيازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذيرش ايده هاي جديدي هستند. جريان اطلاعات و دانش تاثير مثبت بر اين بعد و بر پاسخگويي و مسئوليت پذيري کارکنان دارد . 3- ارتباطات: ارتباطات دو جانبه وسيله‌اي است که دانش کارکنان را در مجاري ارتباطي سازمان براي خدمت بهتر به مشتريان گسترش خواهد داد . توزيع اطلاعات براي کارکنان به منظور عملکرد بالاي سازمان حياتي است . کانالهاي ارتباطي و اطلاعاتي در سازمانها موجب ارتقاي دانش و اعتماد سازماني نيز مي شود. 4-. انگيزه: توجه به نيازها و انگيزه هاي کارکنان و پرداخت پاداش بر اساس عملکرد در اين مدل موردنظر است و پاداشهاي معنوي (‌غير مادي ) نسبت به پاداشهاي مادي از اهميت بيشتر برخوردارند .نظريه پردازان، بر اين باور هستند که به وجود آوردن حس کنترل بر انجام کارها و فعاليت‌ها ، آگاهي از بافت و ساختارهايي که در آن کار انجام مي شود‌، مسئوليت و پاسخگويي در کار‌، سهيم بودن در مسئوليت براي اجراي فعاليت هاي سازماني و انصاف و عدالت در دادن پاداشها بر اساس عملکرد فردي و گروهي منجر به بهبود توانمندسازي و بهره‌وري کارکنان مي شوند .همچنين بر اساس بررسيهاي به عمل آمده توسط رابينز و همکاران، ارائه چارچوبي منسجم و يکپارچه براي روشن کردن نقش متغيرهاي موضوعي ، محيطي ، شناختي و رفتاري در فرايند توانمندسازي مهم است، در اين فرايند، روابط بين بافت سازماني و عناصر محيط کاري ( ساختار‌، منابع انساني ، اعمال مديريت ) مؤثر است. (Robbins,et.al,2002) بیشتر مدیران تصور می کنند با مفهوم توانمندسازي آشنا هستند؛ در حالی که فقط تعداد محدودي ا ز آنان با مفهوم و کاربرد آن آشنایی دارند . واژة انگلیسی «Empower» در فرهنگ فشردة آکسفورد قدرتمند شدن ، مجوز دادن ، قدرت بخشیدن و توانا شدن معنا شده است. پژوهشگران، تعاریف گوناگونی از توانمندسازي ار ا ئه کرده اند؛ برخی آن را مترادف با قدرت، غنی سازي شغل ، مشارکت کارکنان و تفویض اختیا ر می دانند و برخی آ ن را متمایز از آ ن ها ارزیابی می کنند (ابطحی و عابسی،1386: 1). گراو(1971) معتقد است ، توانمندسازي مفهومی مبهم و غیر یکسان داشته و افراد مختلف به تناسب ویژگی هاي خود از آن استنباط دارند، توانمندسازي را به قادر سازي افراد براي انجام کار تعریف میکنند . معنای لغوي توانمندسازي، سپردن اختیار قانونی به فرد و تفویض قدرت قانونی است ( Grave,1971: 744). زیمرمن (1990) اعتقاد دارد که تعریف سلبی توانمندسازي از تعریف اثباتی آن راحت تر است، در نبود آن افراد دچار از خود بیگانگی و احساس بی قدرتی می شوند و احساس نیاز به کمک میکنند. اما از آنجا که درباره افراد مختلف و در شرایط مختلف اشکال مختلفی می گیرد تعریف اثباتی آن دشوارتر است. همچنین بلاك ، اظهار می دارد که توجه به عامل ذهنی و روانی افراد تعریف توانمندسازي را غنی تر میسازد. توانمندي چنانچه محصول یک وضعیت مناسب، سیاستها و تمرینات خاص باشد یک وضعیت ذهنی است . در احساس توانمندي ما احساس می کنیم که حیاتما ن در اختیار خودمان است و داراي اهداف زیربنایی هستیم که متعهد به دستیابی به آن میباشیم (Zimmerman ,1990). توانمند سازی عبارت است از فرایند ارتقا و نیرومند سازی که احساس اعتماد و کنترل فرد بر خود و به همان نسبت سازمان او را گسترش می دهد. این فرایند از طریق سازه های فراوان شناختی همچون عزت نفس و خود کارآمدی تعدیل شده و چه بسا به پیامدهایی همچون عملکرد و رضایت منتهی شود . به بیان دیگر در طول فر ایند توانمند سازی ، تغییری که معمولا از سوی دیگران در محیط کار ، تسهیل می شود رخ می دهد و آن چیزی فراتر از احساس فردی است. برخی از صاحب نظران مفهوم توانمند سازی را گسترش داده و به هر وضعیتی اطلاق می کنند که حس لیلقت و در کنترل داشتن امور را به افراد بدهد (رشیدی و همکاران ،1388). اما در يک نگاه کلي مي توان تعاريف توانمندسازي را به دو جزء تقسيم نمود. يك جزء بيانگر احساسي عيني و ديگري يك احساس ذهني است. يك بُعد مرتبط است با واقعيت هاي عيني و چيزهايي كه ما در اختيار داريم و به ما اجازه داده شده است انجام دهيم. بُعد ديگر مرتبط با يك احساس ذهني که نشأت گرفته از يك قدرت زياد مي باشد. از كنار هم قرار گرفتن اين دو بُعد ذهني و عيني توانمندسازي حاصل مي گردد. لازم به توجه است كه اين دو بعد هيچ گاه با يكديگر رقابت نمي كنند. توانمندسازي به معني قادر بودن و اجازه داشتن بطور همزمان مي باشد، در واقع توانمندسازي مي تواند دروني باشد يا به وسيله ديگران ايجاد شود (سبزیکاران،1386: 17). مشارکتکار گروهیارتباطاتروتش هدفهامحیط کاری سالمشناخت وقدردانیرفتار عادلانهروحیه سالم کاریابعاد توانمندسازیمشارکتکار گروهیارتباطاتروتش هدفهامحیط کاری سالمشناخت وقدردانیرفتار عادلانهروحیه سالم کاریابعاد توانمندسازی شکل 2- 2 : ابعاد توانمندسازی (اسکات و گراف 2004). همان طور كه از تعاريف مختلف توانمندسازي بر مي آيد، به توانمندسازي از دو ديدگاه نگريسته مي شود. ديدگاه اول توجه به توانمندسازي به عنوان فعاليتهاي است که بوسيله سازمان در سهيم کردن کارکنان در قدرت و تصميم گيري ها اشاره دارد، که در اين بُعد فراهم آوردن شرايطي براي قدرتمندتر شدن کارکنان مد نظر مي باشد. ديدگاه دوم توجه به توانمندسازي از منظر روانشناختي مي باشد. يعني ايجاد يك حس دروني در افراد كه بتوانند به طور مستقل تصميماتي را در فرآيند كاري خويش اتخاذ نمايند، در اين ديدگاه نگرش يا طرز تلقي افراد به کار و نقش شان در سازمان اشاره دارد (Hechanova, et al,2006 : 72). 2-4-3-2: پيشينه تاريخي توانمندسازي از تاريخ کاربرد اين اصطلاح در ادبيات علوم انساني اطلاعات دقيقي در دست نيست. اما تا قبل از ورود آن به مديريت در شاخه هاي مختلف علمي از جمله در علوم فني (با نگرش بهبود و ارتقاء در سيستم ها) بسط و گسترش يافت. کاربرد آن در علوم انساني با بکارگيري مفاهيم قدرت و اختيار هماهنگ و همراه شد. در اواخر سالهاي 1690 و اوايل 1710 اين مفهوم از قدرت براي مديران صنايع مورد ترديد واقع گرديد. بويژه با توسعه مکاتب "اثبات گرايي" و "تجربه گرايي"، که به مفهوم قدرت انسان اهميت کمي مي دادند. در اين نگرش بواسطه تصور ثبات و قابل پيش بيني بودن طبيعت، انسان نيز موجودي ناتوان و مقهور سرنوشت معرفي گرديد. توسعه اين مکاتب با تغيير مفهوم انسان از عنصر "فعال" به يک شي "منفعل" همراه بود. از اين دورة زماني بعنوان عصر ماشين ياد مي شود. براي کساني که نگرش مکانيکي داشتند، عبارت توانمندي بعنوان امري بي اهميت و بي دليل مورد توجه قرار مي گرفت. بطور کلي عصر ماشين بدنبال انقلاب صنعتي پديد آمد، زمانيکه افراد با اجزاء ماشين صنعتي برابر فرض مي شدند. در اين دوران توانمندسازي، مفهومي قابل درک نبود و توجه به مکانيزه نمودن کار، باعث انسان زدايي افراد از کار مي گرديد و در اولويت امور قرار داشت (Blanchard,1996: 11). در خلال قرن نوزدهم افراد نوعاً براي کار در صنايع بومي و کارخانه هاي جديدي که پديد آمده بود استخدام مي شدند. در اين زمان حرکت به سمت سيستم کارخانه اي قوت بيشتري گرفت. بکارگيري گسترده تکنولوژي، مهارت زدايي از کارگران، رشد سريع اقتصادي، رشد سازماني، سرمايه داري انحصاري و رشد بوروکراسي از ويژگي هاي اين دوران مي باشد. در اين عصر افراد تا حد اجزا قابل تعويض ماشين تنزل يافتند. در واقع مديريت حاکم، پاسخي به اين سوال بود که چگونه مي توان کارگران را به بهترين شکل کنترل نمود. با پيشرفت تکنولوژي اين فرصت مهيا شد تا کنترلي که قبلاً بوسيله رويه هاي سازماني صورت مي پذيرفت، بوسيله تکنولوژي جايگزين گرديد. اما در خلال اين دهه کارگران به واسطه انقضاء قوانين استخدامي ظالمانه و قانوني شدن اتحاديه هاي تجاري و کارگري، قدرت بيشتري گرفتند. فريدمن از جمله کساني بود که به تغيير نگرش سنتي منابع انساني دامن زد. به نظر وي، کارکنان فاقد مهارت از طريق استراتژي کنترل مستقيم اداره مي شوند. در حاليکه استراتژي استقلال توام با مسئوليت براي کارکنان ماهر به کار گرفته مي شد (Kirkman et al,2004). توانمندسازي در دوران نهضت روابط انساني كانون توجه صاحب نظران مديريت بشمار مي رفت. مسائلي مانند رضايت، غني سازي شغل و رهبري دموكراتيك مطرح شد و توانمندسازي كاركنان به عنوان يك هدف مهم و حياتي در سازمان مطرح گرديد. زيربناي هر يك از مطالعات توانمندسازي مفاهيمي چون تجربه فرد در خود كنترلي، اهميت دادن به مهارت فرد در کار و براي انجام کار آزادي داشتن مد نظر قرار مي گرفت. در اين دوره دانشگاه ها و مکاتب علمي بر جنبه هاي انساني کار تمرکز کردند و جنبش روابط انساني را تقويت نمودند. نياز به تغييرات بنيادين در اين دوران چالش هايي را رودرروي سازمان هاي افراطي قرار داد. همچنين تقاضا براي توزيع مجدد قدرت در ميان سطوح مختلف سلسله مراتب سازماني بر مبني مشارکت به وجود آورد. حرکت هاي چون کيفيت زندگي کاري، مشارکت مستقيم کارکنان، هموارسازي ساختار سازماني، تشکيل تيم هاي کاري، حذف قوانين و مقررات و . . . در خلال دهه هاي 1970 و1980 به موضوعات روز مديريت جهت توانمند نمودن کارکنان مبدل گرديد. نتايج برخي از اين کارها تا حدي بود که آن را "پديده" و يا "خارج از تصور" قلمداد نمودند. چرا که غيبت از کار کاهش يافت، کيفيت محصول بهبود پيدا کرد و بهره وري در سازمان ها بين 30 تا 40 درصد رشد نمود. اوج بکارگيري اصطلاح توانمندسازي در اين برهه از زمان بود. در اواخر دهه 1980 توانمندسازي در شکل جديدي و از اين منظر که يک زمينه سياسي، اقتصادي دارد، نگرشي متفاوت از اشکال دهه هاي قبل را ارائه نمود که منجر به توسعه ادبيات آن گرديد. اين تغيير نگرش به منابع انساني و ايجاد مفاهيم سرمايه هاي انساني منجر به ايجاد تحولات اساسي در سازمانها گرديد. تحولاتي که منجر به خروج سازمانها از شرايط بحراني و بهبود در آنها شد. در طول 20 سال گذشته صدها شركت ثابت كرده اند كه مشاركت و درگيري كاركنان در كار و توانمندسازي، بيشتر از يك احتمال نظري بوده و يک فرآيند تجربي مي باشد. اصطلاح توانمندسازي در دو دهه 1980 و 1990 در متون مديريت بسيار رايج شد. توانمند شدن در رشته هاي روانشناسي، جامعه شناسي و دين شناسي ريشه هايي دارد كه به دهه هاي گذشته و حتي قرن هاي گذشته بر مي گردد. آلدر در سال 1997 در زمينه روانشناسي، مفهوم "انگيزه تسلط" را با تأكيد بر تلاشي كه افراد براي كسب تسلط در برخورد با جهان خود دارند، مطرح كرد. چندين دهة قبل، مفاهيم مشابهي معرفي شدند. وايت در سال 1959 بيان نمود"انگيزه اثر گذاري" يك انگيزه دروني است كه باعث مي شود، کارها اتفاق بيفتد. برهم در سال 1966 توانمندسازي را "واكنش روانشناختي" كه براي آزادي از محدوديت هاست، مي داند. وتن و كمرون در سال 2000 از آن بعنوان "انگيزه تبحر" که اشاره به تلاشي که جهت رويايي با چالش ها و غلبه بر آنها دارد، نام بردند (سبزیکاران،1386: 13-12). در هر يك از اين مطالعات، تعريف توانمندسازي به مفاهيمي چون تمايل افراد به تجربة خود كنترلي، به خود اهميت دادن و براي خود آزادي قائل شدن شباهت دارد. به طور خلاصه در مديريت سابقه استفاده از اصطلاح توانمندسازي به دموكراسي صنعتي و دخيل نمودن كاركنان درتصميم گيري هاي سازمان تحت عناوين تيم سازي مشاركت و مديريت كيفيت جامع بر مي گردد. اين اصطلاح در سال 1980 به سرعت به عنوان موضوع روز مطرح گرديد و توسط نظريه پردازاني چون كانگر و كاننگو 1985، اسپريتزر 1995، توماس و ولتهوس، كنت بلانچارد، جان پي كارلوس و راندلف 2000 گسترش يافت . 3-4-3-2: رویکرد های توانمند سازی کارکنان توانمندسازي کارکنان از دیدگا ه ها و منظرهاي مختلف، تعاریف و معانی متنوع و متفاوتی به خو د گرفته است که با دسته بندي این تعاریف در دو رویکرد مکانیکی و ارگانیکی فهم و درك این تعاریف با سهو لت بیشتري امکا ن پذیر خواهد شد (عبدالهی و نوه ابراهیم،1385: 44). بر اساس یافته هاي کوین و اسپر یتزر(1997) دو رویکرد مکانیکی و ارگانیکی در تعریف و مفهوم توانمندسازي وجود خواهد دارد: 1-3-4-3-2: رویکرد مکانیکی اکثر دست اندرکاران مدیریت نسبت به توانمندسازي دیدگاه مکانیکی دارند که بر اساس این دیدگاه توانمندسازي به معناي تفویض اختیار و قدرت به زیردستان می باشد. توانمندسازي فرایندي است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنا مه ها و وظایف معین براي نیل به آن ر ا در سازمان ترسیم مینماید(عبدالهی و نوه ابراهیم،1385: 44). رویکرد ارتباطی : از این دیدگاه ، توانمندسازي، فرآیندي است که از طریق آن یک رهبر یا مدیر سعی در تقسیم قدرت خود در بین زیردستانش دارد. به باور شوول و همکارانش (1993) توانمندسازي عبارت است از اعطاي اختیارات بیشتر به کارکنان براي اتخاذ تصمیمات لازم بدون آن که در ابتدا به تأیید مقامات بالاتر سازمان برسد (Schoell, et al,1993: 213). 2-3-4-3-2: رویکرد ارگانیکی ا ز دهه 1990 به بعد نظریه پردازان و صاحب نظران روانشناسی سازمانی، توانمندسازي منابع انسانی را مفهوم پیچیده و چند بعدي میدانند و بین ویژگی هاي موقعیتی(اقدامات مدیریت) و ادراك کارکنان نسبت به این ویژگی ها تفاوت قائل شده اند.. کانگر و کانانگو(1988) مطر ح کرد ه اند که اقدامات مدیریت فقط مجموعه اي از شرایط هستند که میتوانند کارکنان را توانمند کنند اما الزاماً اینطور نخواهد بو د . بر اساس رویکرد ارگانیکی توانمندسازي کاري نیست که باید مدیران براي کارکنان انجام دهند، بلکه طرز تلقی و ادراك کارکنان درباره نقش خویش در شغل و سازمان ا ست . در عین حال، مدیران میتوانند بستر و فرصتهاي لازم را براي توانمندتر شدن کارکنان فراهم کنند(عبدالهی،1384). رویکرد انگیزشی : ساوري و لاکس معتقدند توانمندسازي، یعنی اینکه کارکنان بتوانند به خوبی وظایفشان را در ك کنند، پیش از آنکه به آنان بگویید چه کار کنند. مک کللند (1993) مدعی بود افراد به طور طبیعی میل به قدرت و تحت کنترل درآوردن سایرین را دارند . انگیزة قدرت در افراد، زمانی ارضا ء میگردد که آنها فکر کنند داراي قدرت بوده و می توانند به هنگام رویارویی با حوادث، موقعیتها یا افراد مختلف از خود واکنش نشان دهند . از این جنبه، فعل توانمندسازي به معنای توان افزایی است. توان افزایی، عبارت از ایجاد شرایط لازم براي ارتقاء انگیزش افراد در انجام وظا یف شان از طریق پرورش کفایت نفس و یا کاهش احساس بی قدرتی در آنان است(رشیدی و همکاران ،1388). رویکرد روانشناختی: این رویکرد توانمند سازی را به طور ووسیع تر به عنوان یک حالت انگیزش درونی در ارتباط با شغل تعریف می کند که شامل چهار عنصر درونی بوده و بیانگر تمایل افراد به انجام نقش های کاری خود می باشد. 4-4-3-2: شاخص های توانمند سازی کارکنان احساس شایستگی(خود اثر بخشی) در ادبیات روانشناسی این مفهوم به نظریه شناخت اجتماعی آلبرت باندورا(1997) و مفاهیم خودکارآمدي، تسلط شخصی و انتظار تلاش عملکرد بر میگردد. افراد توانمند احساس شایستگی دارند و باور دارند که قابلیت ها و توانا ییهاي لازم، براي انجام موفقیت آمیز وظایف را دارند. باندورا مطرح میکند که خودکارآمدي پایین موجب می شود که افراد از موقعیتهایی که نیازمند مهارتهاي مناسب باشد، اجتناب کنند . رفتارهاي اجتنابی به نوبه خود مانع از روبرو شدن فرد با تر س ها و ایجاد بهبود شایستگی ها میشوند(ابطحی وکاظمی،1383: 49). احساس خودمختاری در حالی که شایستگی یک مهارت رفتاری است حق انتخاب یک احساس فردی برای پیش قدمی و تنظیم فعالیت ها است . همچنین به آزادی عمل شاغل در تعیین فعالیت های لازم برای انجام وظایف شغلی اطلاق می گردد(رشیدی و همکاران،1388). احساس موثربودن احساس مؤثر بودن درجه اي است که فرد می تواند برنتایج راهبردي ، اداري و عملیاتی شغل اثر بگذارد .این یک اعتقاد راسخ است که شخص با فعالیت هاي خود میتواند بر آنچه اتفاق می افتد، تأثیر بگذارد. بنابراین، احساس پذیرفتن شخصی نتیجه به ادراك رابطۀ شغلی معطوف است . افراد توانمند اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی فعالیتهاي آنان را کنترل میکنند بلکه بر این باورند که آن موانع را میتوان کنترل کرد (اورعی یزدانی ،1381). احساس معنی دار بودن یعنی ارزش اهداف شغلی که در ارتباط با استاندارد ها یا ایده آل های فردی مورد قضاوت قرار می گیرد. بدین مهنا که فرد وظیفه را با ارزش تلقی کند(رشیدی و همکاران ،1388). احساس اعتماد وتن و کمرو ن (1998) معتقذند که افراد توانمند، داراي احساس اعتماد هستند و اطمینان دارند که با آنان منصفانه و صادقانه رفتار می شود. این افراد باور دارند که حتی در مقام زیر دست نیز نتیجه نها یی کارهاي آنان، نه تنها آسیب و زیان نخواهد داشت، بلکه درست و خوب خواهد بود . آنان اطمینا ن دارند که صاحبا ن قدرت و اختیار با آنا ن بی طرفانه رفتار خواهند کر د . با وجود این، حتی در شرایطی که افراد قدرتمند درستی و انعطاف نشان نمی دهند، افراد توانا باز هم گو نه اي احساس اعتماد شخصی را حفظ می کنند. به عبارت دیگر، اعتماد به معنی داشتن احساس امنیت شخصی ا ست . اعتماد همچنین، بطور ضمنی ، دلالت بر این دارد که افراد خود را در یک موقعیت آسیب پذیر قرا ر میدهند. در نتیجه ، افراد توانمند ایما ن دارند که در نهایت هیچ آسیبی در نتیجه آن اعتماد، متوجه آنان نخواهد شد (امین و رمضانی ،1385). 5-4-3-2: مزایای توانمند سازی با توجه به تعاریفی که از توانمند سازی ارائه شد عنصر اصلی توانمند سازی ، دادن آزادی عمل به کارکنان در فعالیتهایی که مرتبط با شغل آنهاست که در این راستا مزایایی که حاصل می شود شامل : استقلال عمل برای کارکنان و استفاده بهتر از خلاقیت در فعالیت جهت ارتقاء کیفیت. غنی سازی مشاغل امکان بیان تفصیلی شرح وظایف تقویت و حمایت کار گروهی افزایش توان رقابتی سازمان به واسطه خلق و ایجاد سرمایه های فکری ایجاد گزینه های تصمیم سازی و افزایش استقلال و قدرت تصمیم گیری فراهم آوردن آزادی و استقلال در قدرت تصمیم گیری. تحقیاق نشان داده شرکتهایی که توانمند سازی کارکنان را در پیش گرفته اند ، به مزایای متعددی دست یافته اند. مزایای توانمند سازی کارکنان عبارتند از: تولید کالا و ارائه خدمات با کفیت بالا، افزایش سطح عملکرد و بهره وری، پاسخ گویی سریع تر به نیاز مشتریان، افزایش سطح نوآوری و خلاقیت کارکنان، اثر بخشی بیشتر راه حل ها و تصمیم گیری، افزایش سطح شغلی و مهارت های کارکنان، افزایش سطح توانایی خود مدیریتی و کاهش نیاز به به سرپرستی به شکل سنتی(رشیدی و همکاران ،1388). فهرست منابع: رابینز،استیفن پی (1384). رفتار سازمانی،ترجمه علی پارساییان،سید محمد اعرابی، چاپ ششم،تهران،دفتر پژوهش‏های فرهنگی،جلد اول و دوم. ابطحی،سید حسن (1376)، آموزش و بهسازی منابع انسانی، تهران، مؤسسه مطالعات و برنامه ریزی آموزشی. ابطحی،سید حسن، عایسی، سعید (1386)، توانمند سازی کارکنان، کرج، مؤسسه تحقیقات آموزش مدیران. امیدي، سعیده. ،(1384) ،توسعۀ استراتژیک منابع انسانی، تهران: سومین کنفرانس بین المللی مدیریت. بازرگان،عباس،سرمد،زهره،حجاری،الهه (1385)،روش تحقیق در علوم رفتاری، تهران، انتشارات آگاه. ایران نژاد پاریزی،مهدی،(1378)، روش تحقیق در مدیریت،، تهران، مرکز انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی، ص 9. ایرج( 1341). کتاب بهره وری منابع انسانی ،اصفهان ،انتشارات ارکان،1384 . فصلنامه پژوهش هاي مديريت منابع انساني دانشگاه جامع امام حسين (ع)، سال اول، شماره 3 ،تابستان 1388، صص51-80. پناهی ، بلال (1387) ،اعتماد و اعتماد سازی در سازمان ، پیک نور ، سال هفتم ، شماره چهارم. صص102 - 88. خصالي، طاهره ، (1385)چگونگي برنامه ريزي آموزشي كاركنان در سازمان ها. فصلنامه مديريت فردا. سال چهارم. شماره 15 و 16 حسنعلی بختیارنصرآبادی،سعید رجایی پور، بررسی رابطه بین ماهیت شغل و رضایت شغلی، پژوهشنامه ی مدیریت اجرایی علمی – پژوهشی ،سال نهم، شماره ی 1پیاپی39، نیمه ی اول88 جباري، لطفعلي(1381)،. سنجش اثربخشي برنامه هاي آموزشي در سازمان ها.، ماهنامه تدبير. سال سيزدهم. شماره . 127 دانایی فرد، حسن و الوانی، مهدی و آذر، عادل (1390)، روش شناسی پژوهش کمی در مدیریت، رویکردی جامع، انتشارات صفار- اشراقی، ص 153-147 رابینز استیفن پی و دیسنزو ،دیوید ا (2005) ، مبانی مدیریت منابع انسانی ، ترجمه سید نقوی ، میر علی و یعقوبی ، سیامک ، تهران ، انتشارات مهکامه ، چاپ 1388 زارعی متین،حسن و طهماسبی ، رضا و موسوی ، محمد مهدی (1388)، نقش مولفه های فرهنگ سازمانی در اعتماد سازی ، فصلنامه علوم مدیریت ایران ، سال چهارم ، شماره 15 ،صص 176 – 145. شبلی، خالد، (1376)، تعیین نیازهای آموزشی مدیران و منابع انسانی در سازمانهای پویا، مجله تدبیر، شماره 79. سلمانی، داود.( ۱۳۸۴)، کیفیت زندگی کاری و بهبود رفتار سازمانی، انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران،. شابک ۹۴۶۶۰۲۰۲۷۵. سبزيکاران، اسماعيل، بررسي رابطه ساختار سازماني و توانمندسازي کارکنان در شرکت پخش فرآورده هاي نفتي ايران، پايان نامه دوره کارشناسي ارشد مديريت دولتي، راهنما دکتر رضا واعظي، دانشکده مديريت و حسابداري دانشگاه علامه طباطبائي، 1386، ص 65. عباسپور، عباس (1387). مدیریت منابع انسانی پیشرفته، تهران انتشارات سمت. عبدالهی، بیژن، (1384)، توانمندسازی روانشناختی کارکنان، فصل نامه پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی، شماره 36، صص 61-37. عباسپور ، عباس (1387)، مدیریت منابع انسانی پیشرفته ، تهران ، انتشارات سمت.ص 166و172. سید علی اکبر افجه،(1388)،مبانی فلسفی و تئوریهای رهبری و رفتار سازمانی ، تهران، انتشارات سمت،چاپ ششم. مصلح،عبدالمجید،مصلح،محمد و کاویانی، یونس (1386)، توسعه منابع انسانی و بهره وری سازمان در رویکرد اطلاعات محور، نخستین کنفرانس توانمند سازی منابع انسانی، تهران. مورهد، ‌ج و آرگريفين (1374)، رفتار سازماني»؛ مترجمان ‌سيد مهدي الواني و غلامرضا معمارزاده, تهران, ‌انتشارات مرواريد. ماندني تونك هنژاد، علي داوري، توسعه منابع انساني با رويكرد جامعه شناختي سازمان، فصلنامه پژوهش هاي مديريت منابع انساني دانشگاه جامع امام حسين(ع)، شماره 3، تابستان 1388،ص51. نسرین جزنی، نادر طاهري، خدایار ابیلی، تدوین راهبردهاي توسعۀ منابع انسانی با رویکرد توسعۀ دانش کارکنان، مطالعات مدیریت راهبردي ،شماره 2 ، تابستان (1389 )، صص 9-2. هاشمی راد- علی اکبر (1389) الگوی توسعه منابع انسانی در سطح ملی در راستای تحقق اهداف سند چشم انداز بیست ساله کشور- پایان نامه دکترا، استاد راهنما سید حسین ابطحی- دانشگاه علامه طباطبایی. هومن – حیدرعلی، (1381) ، کتاب تهیه و استاندارد ساختن مقیاس سنجش رضایت شغلی ،تهران ، مرکز آموزش مدیریت دولتی. منابع لاتین Atkinson, S. and D. Butcher (2003); Trust in Managerial Relationship; Journal of Managerial Psychology; Vol. 18. No. 4, pp. 283-304. Barney, J.B. and Hansen, M.H. (1994), “Trustworthiness as a source of competitive advantage”, Strategic Management Journal, Vol. 15 No. 2, pp. 175-90. Bijilsma, K. and P. Koopman (2003); Introduction: Trust within Organization; Personal Review, Vol. 32, No. 5. Dolan, S.L. and Garcia, S. (2002), “Managing by values: cultural redesign for strategic organizational change at the dawn of the 21st century”, Journal of Management Development, Vol. 20 No. 2, pp. 101-17. Garavan, Thomas N. (2004). Exploring HRD: A Levels of Analysis Approach, Human Resource Development Review. Vol. 3, No. 4, pp. 417-441. Errol e.jonson & brucee.winston "a correlation of servant leadership .leader trust and organizational trust" .leadership& organizational development journal. Vol 26. No 1 (2005) .pp 6-22. Gould-Williams, J. (2003), “The importance of HR practices and workplace trust inachieving superior performance: a study of public-sector organizations”, International Journal of Human Resource Management, Vol. 14 No. 1, pp. 28-54. Guest, D. and Conway, N. (2000), “Peering into the black hole: the downside of thenew employment relations in the UK”, British Journal of Industrial Relations, Vol. 37 No. 3, pp. 367-89. Mayer, R.C., Davis, J.H. and Schoorman, D.F. (1995), “An integrative model oforganizational trust”, Academy of Management Review , Vol. 20 No. 3, pp. 709-34. McLean, G. N. (2006). National Human Resource Development: A Focused Study in Transitioning Societies in the Developing World. Advances in Developing HumanResources, 8(1), pp. 3-11. Mika Vanhala and RiikkaAhteela (2011). "The effect of HRM practices on impersonal organizational trust “Management Research Review Vol. 34 No. 8, pp. 869-888 Nissley, N. (1999). Viewing Corporate Art through the Paradigmatic Lens of Organizational Symbolism: An Exploratory Study. Unpublished Doctoral Dissertation, The George Washington University, Washington, DC. Nissley, N. & A. Casey (2002). The Politics of the Exhibition: Viewing Corporate Museums through the Paradigmatic Lens of Organizational Memory. British Journal of Management, 13(2), pp. 35-46. Schuler, R.S., Dolan, S.L. and Jackson, S. (2001), “Trends and emerging issues in human resource management: global and Trans cultural perspectives–introduction”, International Journal of Manpower, Vol. 22 No. 3, pp. 195-7. Shay S. Tzafrir.Yehuda Baruch andShimon L. Dolan (2004) " The consequences of emerging HRM practices for employees’trust in their managers" Personnel Review Vol. 33 No. 6, pp. 628-647 Xiaohui, Wang & N. McLean Gary (2007). The Dilemma of Defining International Human Resource Development, Human Resource Development Review. Vol. 6, No. 1, p. 96-108.