صفحه محصول - مبانی نظری و پیشینه تحقیق مدیریت ارتباط با مشتری 5

  • صفحه اصلی
  • فنی مهندسی
  • کامپیوتر و فناوری اطلاعات
  • نمایش فایل

مبانی نظری و پیشینه تحقیق مدیریت ارتباط با مشتری 5 (docx) 73 صفحه


دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 73 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

فهرست مطالب مبانی نظری پژوهش مدیریت ارتباط با مشتری  فصل دوم:مبانی نظری پژوهش 42-1- مقدمه 52-2- مدیریت ارتباط با مشتری 62-3-1- تعاریف مدیریت ارتباط با مشتری 7جدول(2-5)- تعاریف مختلف مدیریت ارتباط با مشتری (صلواتی و همکاران،1390) 102-3-2- تاریخچه مدیریت ارتباط با مشتری 132-3-3- ضرورت و اهمیت مدیریت ارتباط با مشتری 142-3-4- فرآیند مدیریت ارتباط با مشتری 172-3-4-1- شناسایی مشتریان سازمان 172-3-5- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری 19جدول (2-6)- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از نقطه نظرات مختلف 202-3-6- اصول مدیریت ارتباط با مشتری 212-3-7- مزایای مدیریت ارتباط با مشتری 22جدول 2-7: مزایای مدیریت ارتباط با مشتری 242-3-9- انواع فن آوری های مدیریت ارتباط با مشتری 262-3-9-1- مدیریت ارتباط با مشتری در بخش عملیاتی 272-3-9-3- مدیریت ارتباط با مشتری در بخش تعاملی 292-3-11- دلایل موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری 312-3-11-2- بلوغ نرم افزاری سازمان 312-3-12- موانع مدیریت ارتباط با مشتری 322-3-14- برخی از فاکتورهای ریسک پروژه مدیریت ارتباط با مشتری 352-3-15- پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری 362-3-15-1- پیش نیازهای تکنیکی 39شکل (2-10) : مراحل پیاده سازی CRM از دیدگاه گارتنر 412-3-17- مراحل ارائه خدمت در مدیریت ارتباط با مشتری 42شکل (2-11)- فرآیند پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری 432-3-18- نقاط ضعف و قوت مدیریت ارتباط با مشتری در بانکهای ایرانی 432-3-19- مدل های CRM 44جدول(2-8 )- مدل های CRM 462-4-1- مدیریت منابع انسانی 472-4-2- مدیریت ارشد (رهبری) 512-4-3- ساختار سازمانی 522-4-3-1- ساختار نظری 53الف - ساختار مكانیكی 53ب - ساختار ارگانیكی 532-4-3-2- ساختار عملی 54ساختار عملی را می توان بر اساس بخش های پنج گانه و یا گروه بندی فعالیت های سازمان تقسیم كرد. 54ب - ساختار عملی بر اساس گروه بندی فعالیت های سازمان 55جدول 2-9 : انواع ساختار سازمانی (مینتزبرگ،1374) 582-5- چهارچوب نظری 60شکل (2 – 14) - مدل تحلیلی موفقیت ارتباط با مشتری (گریدومورنو، پادیلاملندز،2011) 642-6- پیشینه تحقیق 642-6-1- پژوهش های خارجی 65جدول (2-10)- مطالعات انجام شده بر فاکتورهای موفقیت و ریسک مدیریت ارتباط با مشتری وعملکرد آن 672-6-2- پژوهش های داخلی 68فهرست منابع 74منابع لاتین : 76 مدیریت ارتباط با مشتری سیستم مدیریت ارتباط با مشتری به سازمانها کمک میکند که به مشتریانشان خدمات بهتری ارائه دهند. این سیستم فرصتهای بیشتری برای فروش فراهم می آورد و موجب اثر بخشی بیشتر آن می شود، زمان پاسخگویی و کیفیت خدمات به مشتری را افزایش میدهد، درک واحد بازاریابی از روندها و الگوهای رفتاری مشتریان را ارتقاء میبخشد. دیدگاهی واحد و مشترک از مشتریان را گسترش میدهد و امکان برخورد فرد به فرد با آنها را فراهم می آورد و در نهایت به مشتریان اجازه می دهد تا نحوه تعامل با شرکت را برگزینند. مديريت ارتباط با مشتريان عبارت است از مدل تجاري مشتري محوری كه كاركردهاي شركت را حول نيازهاي مشتريان (و نه محصولات، منابع يا فرايندها) متمركز مي نمايد تا رضايت، وفاداري و ماندگاري مشتري افزايش يابد (پلسیس و بون،2004). سیستم های مدیریت ارتباط با مشتری از طریق کسب اطلاعات از مشتری و کسب و کار قادر به تجارت در تعاملات فردی هستند. البته مدیریت ارتباط با مشتری در دو حوزه عملی و تحلیلی است. حوزه عملی جمع آوری اطلاعات را شامل میشود و حوزه تحلیلی داده ها را در بر میگیرد. در واقع مدیریت ارتباط با مشتری مجموعه ای از راهبرد های کسب و کار (با تمرکز بر مشتری) و نرم افزارهای فن آوری به منظور افزایش فرایندهای ارتباط با مشتری و مدیریت آن است. باوجود اینکه مدیریت ارتباط با مشتری اغلب دشوار و نگران کننده است لیکن سود به دست آمده قابل توجه است (سیمام و هارا،2006). تعاریف مدیریت ارتباط با مشتری مدیریت ارتباط با مشتری معانی و مفاهیم مختلفی را به ذهن افراد متبادر می کند. علیرغم اینکه مفهوم ارتباط با مشتری در ظاهر ساده و واضح به نظر می رسد اما بر سر تعریف آن توافق کمی وجود دارد. به عنوان مثال زاپلالیش چهل تعریف متمایز از مدیریت ارتباط با مشتری را مشخص نموده است (دهمرده و همکاران،1389). محققان و نظریه پردازان هر کدام تعاریف مختلفی از مدیریت ارتباط با مشتری ارائه میدهند که می توان آنها را در چهار گروه کلی با عناوین استراتژی، فناوری، فرآیند و سیستم اطلاعاتی طبقه بندی نمود (عباسی و ترکمنی،1389). پارواتیار و شث (2001) CRM را یک استراتژی جامع و فرآیند به دست آوردن، حفظ و همکاری با انتخاب مشتریان به منظور ایجاد ارزش ویژه برای شرکت و مشتری تعریف می کند و این امر شامل ادغام فعالیت بازاریابی، فروش، خدمات مشتری و زنجیره تامین سازمان به منظور دست یابی به کارایی و اثر بخشی بیشتر در رساندن ارزش به مشتری است. این تعریف بر اهمیت در نظر گرفتن CRM به عنوان یک فرایند جامع برای دستیابی و حفظ مشتریان به کمک هوشمندی تجاری برای به حداکثر رساندن ارزش مشتری برای سازمان تاکید می کند( نگای و همکاران،2008) . CRM ترکیبی از فرایند کسب و کار و فناوری است که به دنبال درک مشتریان یک شرکت از دیدگاه اینکه "چه کسانی هستند؟ چه انجام می دهند و مانند چه هستند؟" می باشد (رایالز و کنوکس،2001). مدیریت ارتباط با مشتری واژه ای برای مجموعه ای از متدولوژی، فرآیند، نرم افزار و سیستم هایی است که به موسسات و شرکت ها در مدیریت موثر و سازمان یافته ارتباط با مشتریان کمک می کند (برنت،2004) CRM به عنوان یک فرایند، متشکل از نظارت به مشتری، جمع آوری داده های مناسب، مدیریت و ارزشیابی داده ها و نهایتاً ایجاد مزیت واقعی اطلاعات استخراج شده در تعاملات آنان است (کیم و همکاران،2010). CRM عبارت است از مدل تجاری مشتری محوری که کارکردهای شرکت را حول نیازهای مشتریان (و نه محصولات، منابع یا فرآیندها) متمرکز می نماید تا رضایت، وفاداری و ماندگاری مشتری افزایش یابد (پلیسیس و بون،2004) کسانوف (2004)، مدیریت ارتباط با مشتری را به عنوان یک راهبرد در سطح سازمان برای بهینه کردن سوددهی، درآمد و رضایتمندی مشتریان با انجام سازماندهی بر اساس گروههای مختلف مشتریان، ترویج رفتار رضایت مندانه و ارتباط فرایندها از مشتری تا تامین کننده، تعریف می کند. سرمایه گذاری در مدیریت ارتباط با مشتری، باعث درک بهتر، دسترسی بیشتر و تعامل موثرتر با مشتری از طریق کانال های مختلف می شود (وکیلی فرد،مران جوری و علی خانی،1387). وکیلی فرد و همکاران(1387)، مدیریت ارتباط با مشتری را فلسفه و نظم مدیریتی می دانند که بر مشتریان در تمام حوزه های سازمان تمرکز می کند. بنابراین، این رویکرد به شکل قابل توجهی با رویکردهای بازاریابی و سنتی متفاوت است. این موضوع ساختار، فرهنگ و فلسفه مشتری مداری را در سازمان توصیف می کند و در قالب مفهوم کلی آن شناخته می شود. این مفهوم شامل چهار جزء راهبرد، فرایند، افراد و فن آوری است (همان منبع). مدیریت ارتباط با مشتری عبارت است از یک استراتژی برای ایجاد ارتباط با مشتریان بر اساس الگوهای رفتاری آنها که این استراتژی مبتنی بر چهار هدف اجرایی است: تشویق مشتریان دیگر شرکت ها یا مشتریان بالقوه به اولین خرید از شرکت تشویق مشتریانی که اولین خرید را کرده اند به خریدهای بعدی تبدیل مشتریان موقت به مشتریان وفادار ارائه خدمات با مطلوبیت بالا برای مشتریان وفادار به نحوی که به مبلغ شرکت تبدیل شوند( صالحی صدقیانی و اخوان، 1385) درجدول (2-5) تعاریف مدیریت ارتباط با مشتری ارائه شده است. جدول(2-5)- تعاریف مختلف مدیریت ارتباط با مشتری (صلواتی و همکاران،1390) صاحب نظرعناصر کلیدیبراون (2000)استراتژی کسب و کار، درک پیش بینی و اداره نیازهای مشتریان بالقوه و جاری سازمانهاندن (2000)کسب، حفظ و افزایش مشتریان سودآور، ایجاد ارزش برای مشتریان، ایجاد وفاداری در مشتریانهریس(1999)اندازه گیری و تخصیص منابع انسانی به فعالیت های اثرگذار بر رابطه مشتریان سودآورنیکولیت، اندرن و گیلبرت (2000)استراتژی کسب و کار، بهینه کردن سودآوری، درآمد و رضایت مشتری، سازماندهی سرمایه گذاری پیرامون بخش های مشتری، پرورش رفتارهای مبتنی بر رضایت مشتریان و ارتباط قرایندها از مشتری به تامین کنندگان بر اساس تعریف سوئیفت (2002)، مدیریت ارتباط با مشتري یک رویکرد سازمانی براي درك و تحت تاثیر قراردادن رفتار مشتري از طریق ارتباطات معنادار به منظور بهبود فرایند کسب، نگهداري، وفاداري و سودآوري مشتریان می باشد. کین سید CRM را به عنوان استفاده استراتژیک از اطلاعات، فرایندها، فناوری و افراد برای مدیریت ارتباط با مشرتی در تمام طول چرخه حیات مشتری می داند. کو و همکاران CRM را به عنوان استراتژی یکپارچه شده مشتری در یک سازمان برای مدیریت اثربخش تر مشتریان به وسیله فراهم آوردن کالاها و خدمات خاص و حداکثر کردن ارزش دوره حیات مشتری می دانند (کو و همکاران، 2007). کومر و رامانی مدیریت ارتباط با مشتری را به عنوان فرایند دستیابی و نگهداری رابطه ای مداوم با مشتریان و از طریق رفتار مناسب و متنوع با هریک از آنها بر مبنای علایق ایشان، بجای اجرای برنامه های بازاریابی تعریف می کند. مدیریت ارتباط با مشتری مفهومی است که یک سازمان را در فراهم کردن خدمات خاص برای هر مشتری توانمند می سازد و در نتیجه یک رابطه صمیمی با مشتری را ایجاد می کند. CRMممکن است یک تجربه یک به یک را ایجاد نماید که مورد توجه می باشد. بنا براین فرصت های جدید بازاریابی را بر مبنای گذشته و ترجیحات مشتری ایجاد می کند. (پیپر، روجرز و دورت،1999). شاید گویا ترین تعریف از این مفهوم تعریفی باشد که زابلا و همکارانش(2004) ارائه داده است: مدیریت ارتباط با مشتری فرایندی است مستمر و مشتمل بر ایجاد و بکارگیری دانش و هوشمندی بازار جهت ایجاد و حفظ سبدی از روابط مشتریان که بیشترین بازده را داشته باشند. تاریخچه مدیریت ارتباط با مشتری مدیریت ارتباط با مشتری ، از دل فلسفه تولید به روش ژاپنی یا همان سیستم تولید تویوتا شکل گرفته است و تا زمان افزایش شدت در بازارها، سالیان متمادی در کشورهایی مثل آمریکا، نه تنها غریب بلکه غیر قابل پذیرش بود. شاید بتوان تاریخچه ظهور مباحث مرتبط به CRM را در سه دوره زیر خلاصه نمود: الف- دوره انقلاب صنعتی (تولید دستی تا تولید انبوه): ابتکارات فورد در بکارگیری روش تولید انبوه به جای روش تولید دستی، یکی از مهمترین شاخص‌های این دوره می باشد. هر چند تغییر شیوه تولید باعث شد که محدوده انتخاب مشتریان از نظر مشخصه‌های محصول کاهش یابد (نسبت به تولیدات صنایع دستی) اما محصولات تولید شده به روش جدید از قیمت تمام شده پایین تری برخوردار شدند. به عبارتی دیگر در انتخاب روش تولید انبوه از سوی فورد، افزایش کارایی و صرفه اقتصادی مهمترین اهداف پیش بینی شده بودند. ب- دوره انقلاب کیفیت (تولید انبوه تا بهبود مستمر): این دوره هم ‌زمان با ابتکار شرکت‌های ژاپنی مبنی بر بهبود مستمر فرآیندها آغاز شد. این امر به نوبه خود به تولید کم هزینه تر و با کیفیت تر محصولات منجر شد. با مطرح شدن روشهایی نوین مدیریت کیفیت مانند TQM این دوره به اوج خود رسید. اما با افزایش تعداد شرکت‌های حاضر در عرصه رقابتی و گسترش فرهنگ حفظ و بهبود کیفیت محصول (از طریق ابزارهای مختلف کیفیتی) دیگر این مزیت رقابتی برای شرکتها پیشرو و کارساز نبوده و لزوم یافتن راه‌های جدیدی برای حفظ مزیت رقابتی احساس می شد. ج- دوره انقلاب مشتری (بهبود مستمر تا سفارشی‌سازی انبوه): در این دوره با توجه به افزایش توقع مشتریان، تولید کنندگان ملزم شدند محصولات خود را با هزینه کم، کیفیت بالا و تنوع زیاد تولید کنند. به معنای دیگر تولید کنندگان مجبور بودند توجه خود را از تولید صرف به یافتن راه‌هایی برای رضایت مشتریان سابق خود معطوف نمایند (طالقانی و فروغی فر،1386). ضرورت و اهمیت مدیریت ارتباط با مشتری با توجه با نوسانات شدید تقاضا و افزایش رقابت در بازارها، بسیاری از سازمانها سعی دارند راهبردی را خلق کنند که تمام اجزای یک سازمان را یکپارچه کرده، اطلاعات را در بین تمام کاربران به اشتراک بگذارد و مانع از تکرار بیهوده کارها شود. این فلسفه فضایی را در سازمان ایجاد میکند که در آن اطلاعات به اشتراک گذاشته شده تا در زمان لازم در اختیار افرادی که به آن نیاز دارند قرار گیرد، یعنی همه کارکنان و همه چیز به یکدیگر مرتبط و متصل هستند و خروج یک نفر از سازمان باعث از هم پاشیدن هیچ چیز در سازمان نخواهد شد. مدیریت ارتباط با مشتری، علاوه بر مدیریت روابط با مشتریان و تصمیم گیری در خصوص اطلاعات بدست آمده برای راهبرد شرکت، دانش مشتریان را در شرکت به اشتراک می گذارد. تا چند سال اخیر بیشتر فعالیتهای واحدهای فروش، خدمات، پشتیبانی و بازاریابی در سازمانها به صورت ایزوله و در دپارتمانهای مجزا انجام میگرفت، اما امروزه نیاز به یکپارچه سازی این دپارتمانها به منظور برآوردن نیازهای دنیای اقتصادی کنونی (دنیایی که بر پاسخگویی سریع به مشتری، به اشتراک نهادن دانش ایجاد شده در سازمان و تمرکز بر مشتری به عنوان یکی از عوامل توانگری سازمان برای رسیدن به موفقیت تاکید دارد) وجود دارد. مدیریت ارتباط با مشتری CRM راهبردی است که به کمک فن آوری به اجرا درآمده است؛ البته باید توجه داشت که CRM تنها یک ابزار نرم افزاری نیست که باعث شود کارها بهتر انجام شود، CRM فلسفه ای است که سعی دارد راهبردی در همین راستا خلق کند. ضرورت کسب و کار الکترونیک و تغییرات فرهنگی، واحدهای مختلف سازمانها را به سوی تمرکز بر مشتری سوق میدهد. سازمانها باید دریابند که مشتریان بهترین دارایی هر سازمان هستند و در نتیجه باید اهمیت داشتن استراتژی مشتری محور را که بر اساس دانش نسبت به مشتری شکل می گیرد درک کنند(کموا،2001). در دنیای رقابتی امروز، هیچ سازمانی نمی تواند از طریق سرآمدی در عملیات و یا نوآوری در محصولات خود را از سایر سازمان ها متمایز کند، مگر اینکه نیازها و خواسته های مشتریان خود را عمیقا درک کرده باشد. مهمترین چالش های اساسی که در دنیای رقابتی فعلی برای تجارت وجود دارد، شامل جذب مشتری و نگهداشتن او، وفاداری مشتری و افزایش سودآوری و مشتری است. برای رفع موفقیت آمیز این چالش ها، نقش مدیریت ارتباط با مشتری پر رنگ و نیاز ایجاد و برقراری آن در سازمانها، بیش از پیش جدی می شود (وکیلی فرد و همکاران،1387). موارد ذیل دلایل اهمیت و توجه به مدیریت ارتباط با مشتری را بیان می کند: ارائه صرفه جویی و کاهش هزینه ها ارائه بهبود خدمات و ارزش افزوده ارائه مزایای راهبردی و غیر عینی (از قبیل یاری رساندن به مسئولان در تامین اهداف دولت الکترونیک) (طالقانی و فروغی فر،1386) فرآیند مدیریت ارتباط با مشتری مدیریت ارتباط با مشتری شامل 1- شناسائی مشتریان سازمان 2- جذب مشتری 3- اولویت بندی مشتریان حین فرایند جذب می باشد (جمال و ناصر،2002). شناسایی مشتریان سازمان شناسایی، فرآیند یافتن افرادی است که خدمات و محصولات ما بر طرف کننده نیازهای آشکار و پنهان آنها می باشد.گامهای شناسائی عبارتند از: تعریف خدمات و محصولات تولیدی: خدمات و محصولات بر اساس ماموریت و چشم انداز استراتژی سازمان تعریف می شود. باید دقت نمود که خدمات را نباید بر اساس نیازی که برآورده میسازند تعریف نمود چون در این حالت تعریف خود از محصول محدود شده است. مشتریان خود را تعریف نمایید: مشتریان سازمان نیز باید بر اساس ماموریت، چشم انداز و استراتژیهای سازمان تعریف شوند. باید دقت نمود که مشتریان بر اساس محصولات تولیدی سازمان تعریف نشوند چون در این صورت تنها مشتریان بالفعل خود را در تعریف گنجانده و بسیاری از مشتریان بالقوهای که بر اساس ماموریت سازمان، در صورت تعریف خدمات جدید می توانند مشتری سازمان بشوند از لیست مشتریان سازمان خارج می گردند. مشتریان را بر اساس محصولات و محصولات را بر اساس مشتریان تعریف کنید: وقتی مشتریان و محصولات بر اساس یک نمونه مشابه تعریف و مشخص شده اند (اهداف و برنامه های بلند مدت) نوبت به آن می رسد که این دو نیز نسبت به هم تعریف گردند. جذب مشتری جذب، فرایند ایجاد وابستگی روانی و فکری در مشتری نسبت به محصولات می باشد. شناسائی مقدم بر جذب است. تا سازمان نتواند از انبوهی از افراد پیرامونش، مشتریانش را بشناسد قادر نخواهد بود که آنها را جذب کند. فرآیند شناسائی متشکل از گام ها و مکانیزم های متفاوت با فرآیند جذب می باشد. گامهای فرآیند جذب مشتری شامل موارد ذیل است: شناسائی مشتریان بالفعلی که از محصولات سازمان استفاده می کنند: مشتریانی هستند که روابط تجاری با سازمان دارند و سازمان تقریبا اطلاعات کاملی از آنها در اختیار دارد. شناسائی مشتریان بالفعلی که از محصولات سازمان استفاده نمی کنند: همان مشتریان رقبای سازمان می باشند. در بازار رقابت نباید تفکر تقسیم مشتریان به نسبت های تقریبا مشابه بین سازمان هایی که یک نوع خدمات ارائه می دهند، وجود داشته باشد. هرسازمان باید سعی کند حداکثر تعداد مشتریانی که می تواند جذب کند. شناسائی مشتریان بالقوهای که می تواند مشتریان محصولات ما باشند : با شکل دهی به خدمات نوین می توان مشتریان بالقوه را به بالفعل تبدیل نمود. اولویت بندی مشتریان یکی از دلایل پرداختن به موضوع اولویت بندی مشتریان، محدودیت منابع سازمانی می باشد. محدودیت منابع باعث می گردد که سازمان در پی کسب حداکثر ارزش افزوده از فروش محصولات و خدمات خود باشد. در محیط بازار رقابت کامل، سازمانی موفق خواهد بود که حداکثر ارزش افزوده را از محصولات و خدمات خود کسب نماید. که این همان تعریف کارائی و اثربخشی سازمان است (همان منبع). اهداف مدیریت ارتباط با مشتري شناخت اهداف مدیریت ارتباط با مشتري می تواند سازمان ها را در حرکت به سمت CRMو شناسایی عوامل موثر بر توفیق آن یاري رساند. همانطور که ذکر گردید افراد با توجه به دیدگاه های متفاوتی که از CRM دارند به تعاریف متفاوتی از آن پرداخته اند، این موضوع در برشمردن اهداف CRM نیز ملاحظه میشود و اهداف متفاوتی با توجه به دیدگاه هاي متفاوت وجود دارد. در جدول(2-6) اهداف مدیریت ارتباط با مشتري از نقطه نظرهاي گوناگون مورد بررسی قرار گرفته است. به دست آوردن یک مزیت رقابتی در مدیریت مشتري و در نهایت افزایش CRM طور کلی، هدف از سطح سودآوري می باشد (گارتنر گروپ،2005،2006). جدول (2-6)- اهداف مدیریت ارتباط با مشتري از نقطه نظرات مختلف اهداف CRM از نظر بارنتصرفه جویی در هزینه هاي جمع آوري اطلاعات مشتریانافزایش درآمد در نتیجه شناخت مشتریاناثرات استراتژیک (بارنت،2001)اهداف CRM از نظر نولشناسایی ارزشهاي خاص هر گروه از مشتریاندرك اهمیت نسبی آن نیازها براي هر گروه مشتريتعیین این که آیا ارائه چنین ارزشهاي متناسب هر مشتري به شیوه اي که آنها می خواهند می باشد؟اندازه گیري نتایج و اثبات بازده سرمایه گذاري (نول،2000)اهداف CRM از نظر سوئیفتبهبود فرایند ارتباط با مشتریان واقعیارائه محصولات صحیح به هر مشتريارائه محصولات صحیح از طریق کانال هاي صحیح به هر مشتريارائه محصولات صحیح در زمان صحیح به هر مشتري (سوئیفت،2001)اهداف CRM از نظر گابریل و راجرزسفارشی سازياختصاصی شده براي هر مشتري ) ایجاد ارتباطات شخصی شده)ارائه خدمات پشتیبانی بعد از فروش (گابریت و راجرز،1999)اهداف CRM از نظر کولاکوتا و رابینسونافزایش سود آوري از طریق شناسایی ، جذب و حفظ بهترین مشتریاناستفاده از اطلاعات مشتریان براي ارائه خدمات بهتري به نیازهاي آنهامعرفی فرایند ها و روشهاي سازگار مکرر (فینبرگ،2003). تعریف CRM هرچیزی که باشد، هدف آن کمک به سازمانها در برقراری روابط مستمر و بلندمدت با مشتریان است. در واقع با توجه به انتظارات زیاد مشتریان از سازمانها وتشدید رقابت ناشی از آن در عرصه کسب و کار، اهداف زیر را برای سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان می توان برشمرد: افزایش رضایت مشتری جابجایی از کالاگرایی به مشتری گرایی. افزایش قابلیت رقابتی. پاسخگوئی به نیازها و رفع تقاضای مشتریان. ایجاد و اجرای یک راهبرد فعال بازاریابی مبتنی بر رابطه با مشتری. مشخص کردن، جذب نمودن و حفظ بهترین مشتریان. شناخت فرصتهای جدید و کاهش فرصتهای از دست رفته (کاهش تهدیدها). افزایش درآمد از طریق کاهش فرار مشتریان و وفادارکردن آنها و شیوه های مناسب بازاریابی. کاهش هزینه ها از طریق ذخیره درست اطلاعات وپیش گیری از اشتباهات بازاریابی و بهبود خدمات به مشتریان . اصول مدیریت ارتباط با مشتری گری و بون فرایندها و برنامه های کاربردی مدیریت ارتباط با مشتری بر اساس اصول پایه ای به شرح زیر معرفی نمودند: هدف گذاری کردن تک تک مشتریان جذب و حفظ وفاداری مشتری از طریق ارتباط شخصی تماس های مستمر با مشتری انتخاب مشتری بر اساس مفهوم ارزش طول حیات مشتری بطور خلاصه اختصاصی سازی محصولات وفاداری مشتری، انتخاب آنها بر اساس مفهوم ارزش مدت حیات اصول اساسی اجرای CRM می باشند (الهی و دیگران،1387). مزایای مدیریت ارتباط با مشتری مد نظر قرار دادن مدیریت ارتباط با مشتری می‌تواند مزایای بیشماری برای سازمانها فراهم کند که در ادامه به برخی از آنها اشاره می شود : از آنجا که یکی از مهمترین دارایی های یک سازمان مشتریان آن هستند، با استفاده از این رویکرد، حفظ مشتریان فعلی و ترغیب آنان به خریدهای مجدد، زمینه ساز بقای سازمان است که هدف اصلی هر سازمانی است . از جنبه دیگر، با ورود فناوری اطلاعات به سازمانها زیر چتر مدیریت ارتباط با مشتری، زمینه‌ای فراهم می‌شود تا سازمانها به سمت سازمانهای هوشمند و دانش محور حرکت کنند و با به کارگیری نرم افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری، هزینه‌های پردازش اطلاعات را کاهش دهند و ارتباطات با مشتریان در زمان کمتر و با سرعت بیشتری صورت گیرد که نتیجه نهایی آن، افزایش قدرت رقابتی سازمان در محیط پرتلاطم امروزی است . مزیت دیگر این است که مدیریت ارتباط با مشتری، با جمع آوری اطلاعات کامل مشتریان در یک پایگاه داده، امکان طبقه‌بندی مشتریان را براساس راهبردها و معیارهای سازمان فراهم می سازد، که این می‌تواند در رسیدن به هدف مدیریت ارتباط با مشتری یعنی حذف، کاهش و عدم ترغیب مشتریان غیر سودآور را تسهیل کند. توضیح اینکه موسسات برای افزایش ارزش دارایی سهامداران و ذینفعان بوجود می‌آیند، لذا حذف مشتریان غیرسودآور می‌تواند منجر به افزایش سود و کاهش هزینه در سازمانها شود، مگر اینکه ملاحظاتی در این میان وجود داشته باشد . مزایای یک برنامه موثر CRM، بهبود رضایت مشتریان، افزایش رشد درآمد و افزایش مزیت رقابتی به عنوان نتیجه حفظ مشتریان در بلندمدت می باشد. CRM اغلب تمرکز یک شرکت را از سرمایه گذاري زیاد بر مشتریان جدید به حفظ یکی از مشتریان موجود تغییر می دهد. دلایل مالی زیادي که ناشی از تحقیقات انجام شده می باشد، نشان می دهد که افزایش حفظ مشتري باعث افزایش وفاداري مشتریان و در نتیجه جریانات نقدي بیشتر، افزایش سود آوري و کاهش هزینه هاي عملیاتی می شود. CRM همچنین کمک می کند که به مشتریان به عنوان یک دارایی نگریسته شود. CRM به مشتریان این اجازه را می دهد که روابط خود با تامین کنندگان را بیشتر از هر روش دیگري، مدیریت کنند اگرچه این روش ممکن است حفظ مشتریان را دشوارتر کند(موازو،2007). Chen and Chen(2004) مزایاي محسوس و نامحسوس CRM را به صورت جدول(2-7) بیان میکند. جدول 2-7: مزایاي مدیریت ارتباط با مشتري مزایاي محسوس:مزایاي نامحسوس:افزایش درآمد و سودآوريدوره بازگشت مجدد سریع کاهش هزینه هاي داخلیبهره وري بالاتر کارکناننرخ بالاتر نگهداري مشتریانتامین سرمایه گذاري جهت بازاریابی و با بالاتریننرخ بازگشتافزایش رضایت مشتريبهبود خدمات مشتریانمدیریت با روابط نزدیکتر مثبت بودن اطلاعات گرفته شده از دیگرانساده و موثر کردن فرایندهاي کسب و کارافزایش عمق و اثربخشی تقسیم بندي مشتریاندرك راهنمایی بهتر نیازهاي مشتریان (2008،Burgess،King) CRM یک واقعیت ملموس برای سازمان‌های تجاری است و به طور خلاصه مزایای زیر را برای سازمان به دنبال دارد: پاسخگویی سریع به درخواست مشتریان. فراهم کردن شرایط مراجعه مجدد مشتری. کاهش هزینه‌های تبلیغاتی. افزایش فرصت‌های بازاریابی و فروش. شناخت عمیق تر مشتری. دریافت باز خورد از مشتری و توسعه خدمات و محصولات جاری. ریچارد و جونز(2008)، هفت مزیت اصلی برای مدیریت ارتباط با مشتری را مشخص نموده اند: قابلیت بهبود یافته در مورد هدف قرار دادن مشتریان سودآور یکپارچگی مجاری ارتباطی با مشتریان کارائی و اثربخشی بهبود یافته نیروی فروش شخصی سازی پیام بازاریابی متناسب سازی (ویژه سازی) خدمات و محصولات کارائی و اثربخشی بهبود یافته در خدمات مشتری بهبود قابلیت قیمت گذاری مزایای مشتریان از ایجاد ارتباط با سازمان مبنای مدیریت ارتباط با مشتری ارزشی است که به مشتری ارائه می‌گردد و این ارزش، چیزی است که مشتری درک مثبتی از آن دارد. این ارزش می‌تواند مزایایی را به شکلهای زیر برای مشتری فراهم سازد . مزایای مشتریان از ایجاد ارتباط با سازمان در سه طبقه به شرح زیر ارائه گردیده است: اطمینان : کاهش سردرگمی، اطمینان به فراهم کننده خدمات و احساس آکنده از اعتماد به او. مزایای اجتماعی : متمایز کردن مشتریان، آشنایی مشتریان با کارکنان و توسعه روابط دوستانه با مشتریان خدمات ویژه (رفتار های خاص) : خدمات اضافی، قیمتهای ویژه و اولویتهای بالاتر نسبت به دیگر مشتریان. البته باید توجه شود که مشتریان متفاوت هستند و ادراکات متمایز از یکدیگر دارند در نتیجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده با آنان نیز متفاوت است که این امر باید در ایجاد ارتباط مد نظر قرار گیرد (الینگلر و پلایر،2000). انواع فن آوری های مدیریت ارتباط با مشتری سیستم های CRM را می توان به سه گروه عملکردی تقسیم کرد که در ذیل به توضیح و تشریح آنها پرداخته می شود: مدیریت ارتباط با مشتری در بخش عملیاتی که به آن CRMبخش ستادی سازمان نیز اطلاق می شود و شامل قسمتی از دستورالعمل هایی میشود که برای مدیریت ارتباط با مشتری لازم و ضروری است. به عبارتی دیگر شرکت را برای مسئولیت هایش در قبال مشتری آماده مینماید و اینگونه به نظر میرسد که سیستم های داخلی یک شرکت در این بخش قرار میگیرند مانند قسمت هایی همچون روابط عمومی که ارتباط مستقیم با مشتری دارند موجب تقویت و تسهیل ارتباطات میگردد، بخش ستادی و اجرایی را با هدف افزایش کارایی تعامل با مشتریان یکپارچه می سازد و لذا مسئله ای که در این بخش باید مد نظر گرفته شود، همخوانی و هماهنگی سیستم های این بخش با سیستم های فعلی شرکت میباشد. CRM عملیاتی شامل اتوماسیون فرآیندهای تجاری از قبیل مدیریت سفارش، خدمت دهی به مشتری، اتوماسیون بازاریابی، اتوماسیون فروش و غیره می باشد و موفقیت بکارگیری آن مستلزم مهارت کارکنان و مشتری گرایی سازمان می باشد. مدیریت ارتباط با مشتری در بخش تحلیلی این سیستم مهمترین نوع از مدیریت ارتباط با مشتری میباشد و به آنCRM بخش اجرایی سازمان یا استراتژیک اطلاق میگردد و شامل شناسایی داده هایی از رفتار مشتری در بخش ستادی و تحلیل آن با استفاده از داده کاوی است. به عبارت دیگر این داده های خام در اختیار برنامه های مدیریت ارتباط با مشتری قرار میگیرند و پس از اعمال فرآیندهایی روی این داده ها، نتیجه مناسب در اختیار شرکت و مشتری قرار داده میشود. اما اگر بخواهیم یک تعریف کامل ارائه کنیم؛ بدست آوردن، ذخیره، پردازش، تفسیر و ارائه گزارش به استفاده کنندگان از داده های مشتری میباشد. شرکتها و سازمانهای زیادی هستند که این داده ها را جمع آوری کرده و پس از استفاده از الگوریتم های مختلف سعی در تحلیل و تفسیر این داده ها به منظور ایجاد یک پروفایل کامل از مشتریان یا تصویری واحد از مشتری و نگهداری آنها در یک بانک اطلاعاتی می نمایند که این بانک اطلاعاتی انبار داده ها نامیده می شود که اطلاعات جاری و سوابق مشتری به آن وارد میگردد. این داده ها را می توان از منابع داخلی سازمان، مشتریان و یا منابع دیگر جمع آوری نمود. یک انبار داده سازمان را قادر به شناسایی رفتار مشتری در بلند مدت می نماید و می تواند به ایجاد ارزش برای مشتریان بپردازد. مدیریت ارتباط با مشتری در بخش تعاملی این قسمت دسته ای از عملکردهایCRM است که تبادل بین مشتری و سازمان را تسهیل می کند. به عبارت دیگر، نقطه ارتباط با مشتری از طریق ارتباطات دو طرفه به نحوی که مشتری را با مسائلی که با خرید آتی وی مرتبط میباشد درگیر نماید. این مهم نیست که نحوه ارتباط با مشتری از کدامیک از کانالهای روبرو باشد؛ پست الکترونیک، فکس، تلفن، وب سایت و... این نرم افزارها را PRM یا Partner Relationship Management مینامند. مشخصه های سیستم مدیریت ارتباط با مشتری مشخصه اول اتوماسیون نیروی فروش میباشد. در سیستم های مدیریت ارتباط با مشتری، مشتری موجود، طرز رفتار، اطلاعات رقبا و محصول همه در پایگاه داده مرکزی مدیریت ارتباط با مشتری برای بازیافت نیروی فروش ذخیره گردیده، فرایند فروش مشتری به شکل یک برنامه کاربردی ساخته میشود (جوانشیر،1384). بدین ترتیب سفارش دهی و پیگیری سفارش دهی به صورت یکپارچه انجام میگیرد. بنابراین سیکل فروش هر مشتری میتواند نظارت و پیگیری گردد. دومین مشخصه مدیریت ارتباط با مشتری خدمت رسانی به مشتری و پشتیبانی می باشد. مدیریت ارتباط با مشتری نرخ ترک سازمان را با عملگر های پیگیری، نظارت و اندازه گیری و پاسخ مشتری به خدمت بهبود میبخشد. سومین مشخصه مدیریت ارتباط با مشتری فیلد سرویس دهی میباشد. با استفاده از سیستم مدیریت ارتباط با مشتری کارمندان در اقصی نقاط میتوانند سریعاً و به صورت کارآمد با شخص سرویس دهنده مشتری جهت برآورد توقعات شخصی مشتری ارتباط برقرار نمایند(جهانیان،1384). درخواستهای مشتری جهت اطمینان از کیفیت سرویس های مشتری ثبت گردیده، تعیین شده، نظارت شده و کپی برداری میگردد. سریعا برای حل هر مشکلی مهندسی متخصص و ماهر تخصیص داده میشود. برای تخصیص دادن مجموعه مهارت ها، قابلیت در دسترس بودن، میزان کار، مکان جغرافیایی، ابزارهای قابل دسترس مورد توجه قرار میگیرد. چهارمین مشخصه اتوماسیون بازاریابی میباشد. مدیریت ارتباط با مشتری اطلاعات به روز عادتهای خرید مشتریان را فراهم نموده، بنابراین میتوان فعالیتهای بازاریابی موثرتری جهت فروش پیوسته به مشتریان موجود و جذب مشتریان جدید ارائه نمود (براگن و ویرینا ،2005). دلایل موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری از دلایلی که میتواند موفقیت یک CRM منجر شود میتوان به مورد زیر اشاره کرد : پیاده شدن CRM به عنوان یک راهکار در سازمان ارتباط موثر با مشتریان باید بعنوان یک راهکار در تمام سطوح یک سازمان پیاده سازی شود و هر شخصی با جایگاه خود در سیستم آشنا باشد. بلوغ نرم افزاری سازمان یکی از عمده ترین مشکلات شرکت ها در زمینه عدم بلوغ نرم افزاری در سازمان است، کاربرانی که میخواهند با یک CRM کار کنند حتما باید دارای تجاربی در زمینه کار با نرم افزار های ساده تر داشته باشند، در شرکتی که افراد با کامپیوتر و نرم افزارهای اداری رایج آشنایی نداشته باشند نمی توان انتظار موفقیت در زمینه CRM را داشت. مشخص بودن وظایف هر شخص و گروه در سازمان افراد باید بدانند نقش و وظیفه ی آنها در سیستم چیست و چه عملی را در چه زمانی باید انجام دهند. بهینه سازی ارتباط با مشتری یک فرایند گروهی است و برای موفقیت در آن تمامی افراد باید با کار گروهی و نوع انجام وظایف آشنا باشند. معیارهای سنجش موفقیت CRM برخی معیارهای مورد استفاده در سنجش موفقیت CRM عبارتند از : رضایت مشتری : افزایش وفاداری مشتری به سازمان را میتوان در تکرار خرید در یک دوره زمانی معین و افزایش ضریب نفوذ محصول مشاهده کرد. منفعت مشتری : منفعت مشتری را میتوان از طریق افزایش درآمد به ازای خرید مشتری ، افزایش ارزش دوره عمر محصول و کاهش هزینه خدمات رسانی سنجید. سهم بازار : میزان نفوذ در بازار را میتوان به کمک مقایسه عملکرد سازمان نسبت به سایر رقبا سنجید. تحلیل مالی: معیارهای مالی کمی برنامهCRM سازمان، مانند هزینه کل مالکیت، بازگشت سرمایه، ارزش فعلی خالص، نرخ بازگشت داخلی و نسبت درآمد به سهم است. حاشیه درآمد و سود : میزان افزایش سود و درآمد هر سه ماهه را نسبت به سه ماهه قبل و همچنین میزان افزایش سود و درآمد در هر سال نسبت به سال قبل را سنجید. صرفه جویی در هزینه : میزان صرفه جویی های ناشی از کنترل بهتر و افزایش کارایی عملیاتی و غیره را میتوان سنجید. از آنجا که ممکن است این معیارها تصویر کاملی از موفقیت برنامه CRM ارائه نکند ، باید یک راهبرد اندازه گیری جامع طراحی کرد تا ارزیابی مناسبتری نسبت به عملکرد CRM به دست آید. موانع مديريت ارتباط با مشتري آگاهي از CRM  به عنوان يک ابزار يا عامل هوشمند که به سازمان ها براي دستيابي به اهدافشان کمک ميکند. مسئلۀ ديگر اجراي مفهوم آگاهي از CRM مي باشد .   بسته به نوع کسب وکار، پياده سازي از CRM و مديريت آن با يکسري مشکلات قبل از فرآيند ها در حين انجام وپس از پياده سازي آن روبه رو است. تعدادي از مشکلات شامل موارد زير است:   تعريف ناقص :  CRM را با مفاهيم جديد ، فناوري جديد، متولوژي جديد ورشد دائم احاطه شده است. بنابراين بسياري از شرکت ها مطمئن نيستند از کدام قسمت شروع کنند و يا چگونه تکنولوژي جديد را دريافت يا واگذار کنند. يکي از اشتباهات رايج اين است که سازمان ها تبديل به يک مديريت "هوس" که به دنبال روند بازار فعلي براي دريافت آخرين تکنولوژي يا تاييد برخي بخش ها يا خدمات مي شوند: رهبري ضعيف : رهبران CRM اغلب براي رئوس کارکردي تلاش مي کنند در حالي که به اندازه ي کافي برنامه ريزي استراتژي يا ديدگاه تجربي در مورد CRM ندارند.  کمک ناکافي از فروشندگان CRM : فروشندگان CRM يکي از کساني هستند که در عرضه يا معرفي ابزار هاي جديد براي سازمان ها مي کنند. اغلب آنها فقط جنبه هاي ظاهري محصول را نسبت عوامل کيفي برجسته مي کنند(شریف و نیوبای،2007). چالشهای اجرایی مدیریت ارتباط با مشتری پیش از آنکه یک سازمان به اجرای CRM بپردازد، باید نسبت به مشکلات بالقوه و احتمالی آگاهی داشته باشد تا بتواند در موقع لزوم با آنها مقابله نماید. در سطح سازمانی، کسب و کار باید بین بخشهای مختلفی که با مشتری در ارتباط هستند و تمام بخشهای مربوط به CRM ، فعالیت مشترکی را ایجاد نمایند تا بتواند تاثیر گذارتر باشد. این رابطه میان گروهی برقرار شده با مشتری، بر نقش کارمند در داخل سازمان نیز تاثیر میگذارد. همچنین این مسئله می تواند تاکید بر همکاری و مشارکت یک بخش خاص از شرکت را کاهش دهد. این نوع تغییرات خط مشی معمولاً در مراحل اولیه اجرا با مخالفت هایی روبرو میشوند. اگر بخواهیم انتقال بهCRM به نحو موثری شکل بگیرد، داشتن نیروی کارماهر و متخصص ضروری است. همچنین شرکتها باید تعهدات مدیران اجرایی را نیز جلب کرده و مقاومت های حاصل در قبال تغییرات را نیز مدیریت و کنترل نمایند. یکی از نکات مهم این است که سازمان ها باید بهترین استعداد های مربوط به بخشهای فروش و خدمات خود را حفظ نمایند. آنها باید مهارت های فردی این کارکنان با استعداد را پرورش داده و به آنها پاداش دهند. می توان چالشهای اصلی را که ممکن است یک سازمان در پیاده سازی CRM با آنها مواجه شود، به سه مورد اصلی زیر تقسیم کرد: الف : هزینه راه اندازی اولیه : هزینه راه اندازی اولیه ، یکی از چالش های CRM محسوب میشود . ممکن است سازمانها برروی ابزارهای کاربردی مدیریت مشتری، مقادیر زیادی سرمایه گذاری کرده باشند. از آنجا که ممکن است بعضی از این ابزارها کاربردی اختصاصی داشته باشند به سختی میتوان آنهارا در بخش های مختلف به اشتراک گذارد. ب: ابزارهای کاربردی یکپارچه : سازمان ها به ابزارهای کاربردی یکپارچه ای نیاز دارند که براساس چرخههای حیات مشتری و تعاملات صورت گرفته با مشتری ایجاد شده باشد. سازمان هایی که به مدیریت تعاملات صورت گرفته با مشتری به زبان ها و واحدهای پولی مختلف نیاز دارند، نمیتوانندCRM را از طریق فناوری های سنتی به اجرا درآورند و این کار برایشان مشکل خواهد بود. ج : همکاری بخشهای مختلف : CRM یک رویکرد یکپارچه است و نیازمند همکاری بخش هایی از کسب و کار میباشد که قبلا به صورت خود مختار عمل میکردند. دادههایی که در یک بخش جمع آوری شدهاند، باید در تمام بخشهای دیگر به اشتراک گذارده شوند. ممکن است بعضی از بخش ها نسبت به اشتراک دادههای خود با دیگران اظهار بی میلی و نارضایتی نمایند. برخی از فاکتورهای ریسک پروژه مدیریت ارتباط با مشتری زمانی که CRM نتواند اهداف مورد نظر سازمان را محقق سازد گفته میشود CRM شکست خورده است . بعضی از اشتباهات متداولی که منجر به این امر میشوند عبارتند از : ضعف در توان مدیریت دانش سازمان شناخت ناکافی از سازمان و محیط خارجی آن نا بالغ بودن سازمان از بعد فناوری اطلاعات و سیستم های اطلاعاتی فقدان فرهنگ مشتری مدار ، پذیرای تغییر و مروج تسهیم اطلاعات ضعف در استراتژی مشتری ضعف در استراتژی نشان تجاری ضعف در استراتژی خلق ارزش فقدان ساختار سازمانی و سازماندهی مشتری مدار حمایت ناکافی مدیران ارشد از مدیریت ارتباط با مشتری (کارتوا،2003). تغییر در مالکان و مدیران ارشد سازمان شناخت نادرست مدیران از مدیریت ارتباط با مشتری و مزایای عملیاتی و استراتژیک آن نگنجاندن پروژه مدیریت ارتباط با مشتری در برنامه استراتژیک سازمان عدم تخصیص بودجه کافی به پروژه مدیریت ارتباط با مشتری ابهام در اهداف پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری (ریالز ،2001). ضعف در متدولوژی پیاده سازی و مدیریت پروژه (چالمتا ،2006). همخوانی ضعیف استراتژی مدیریت منابع انسانی و مدیریت ارتباط با مشتری پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری واقعیت امر نشان می دهد که بسیاری از سازمان ها اطلاع درستی از CRM ندارند و نمی دانند که چگونه باید از آن بهره برد و چه کسی از این تمرکز جدید بر مشتری منتفع می گردد. این سازمانها اینگونه میپندارند که CRM را می توان از طریق سرمایه گذاری در فن آوری جدید بدست آورد و هر چه سخت افزار و نرم افزار گرانتر باشد رضایت مشتری بیشتر شده رشد درآمد بالاتری حاصل می گردد. ولی باید در نظر داشت که CRM به تنهایی یک مفهوم یا یک پروژه نیست بلکه یک راهبرد تجاری است که هدف آن فهم، پیش بینی، مدیریت و شخصی سازی نیازهای مشتریان فعلی و بالقوه است. CRM مستلزم تمرکز بر مشتری و توانایی برای آموختن از هر نقطه تعامل با وی است. برای اجرای موفق این سیستم می بایست از پیش نیازها و مراحل استقرار آن آگاه شد، شرایط استقرار موفق نرم افزار CRM در یک سازمان به صورت زیر است: دو علامت مهم می توانند نشان دهد که آیا کسب و کار خاص نیاز به CRM دارد یا نه. یکی از این علایم، وجود راه های متنوعی است که مشتریان می توانند با سازمان تماس بگیرند. مثلاً امکان دارد از چهار راه مختلف مانند: ارسال نامه، ارسال ایمیل، ارسال فکس و تماس با سازمان ارتباط برقرار کنند. هنگامی که مشتریان از راه های گوناگون با یک مجموعه ارتباط برقرار می کنند،CRM پیشنهاد می کند که جمع آوری اطلاعات یک دست و دقیق درباره همه این مخاطبان و ذخیره سازی آن در یک بانک اطلاعاتی و مجهز به راهکارهای CRM باعث افزایش بهره وری می شود. علامت دیگری که می تواند نشان دهد یک کسب و کار معین به استفاده از نرم افزارهای CRM نیاز دارد، تنوع محصولات یا خدماتی است که یک شرکت به مشتریانش عرضه می کند. وجود تنوع عملا به این معناست که با مطالعه دقیق روی رفتار و خواسته های مشتریان می توان کشف کرد که سرمایه گذاری روی کدام محصولات و خدمات سودآورتر است و رضایت مشتریان و میزان پراکندگی جغرافیایی آن هاست. هرچه تعداد و پراکندگی مشتریان بیشتر باشد، ضرورت به کارگیری راهکارهای "مدیریت ارتباط با مشتریان" افزایش می یابد. همچنین برای اطمینان از بکارگیری موفق این سیستم باید به پیش نیازهای لازم برای استقرار CRM نیز توجه کرد. این پیش نیاز ها در ادامه آمده است: پیش نیازهای تکنیکی یکپارچگی مجصول با سایر سیستم های استاندارد سازمان بکارگیری فرآیندهای کاری صحیح و استانداردهای کاری منطبق بر نیازهای سازمان فراهم آوردن سرویس هایی که دارای قابلیت پرسش و پاسخ باشند، جهت تعامل بهتر با مشتریان بکارگیری نرم افزارهای تحت وب برای کاهش تعداد فروشنده ها و کاهش نیاز به تعدد کانالهای توزیع پیش نیازهای فرهنگی بکارگیری مدیریت ارتباط با مشتری به جای مدیریت محصولات ( تغییری در بازاریابی) پذیرش تغییرات ساختاری انجام شده توسط مشتریان و پرسنل کمک به اصلاح رویۀ انجام فعالیت ها توسط پرسنل و مدیریت ایجاد بستری مناسب برای شکل گیری فرهنگ مشتری محوری در سازمان حمایت مدیریت ارشد سازمان ها و شرکت های مخاطب از پیاده سازی استراتژی های CRM. بومی سازی محصول CRM مطابق فرهنگ سازمان ها و شرکت های ایرانی. تنظیم اهداف سنجش پذیر به جای اهداف ارزان قیمت. مراحل پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری از دیدگاه گارتنر گارتنر و برخی دیگر از صاحبنظران، مدیریت ارتباط با مشتری را نوعی استراتژی می دانند که سودآوری، درآمد و رضایت مشتری را از طرق زیر به حداکثر می رساند (گارتنر،2003). سازماندهی حول بخش های مشتری. انجام رفتارهایی که مشتریان را ارضا می کند. پیاده سازی فرآیندهای مشتری محور. گارتنر معتقد است که برای نیل به ارزش بلندمدت CRM، مؤسسات باید دریابند که این استراتژی در برگیرنده کل سازمان بوده و با آن در سطح کلان برخورد شود. طرح های CRM نیازمند چارچوبی هستند که تضمین کند برنامه های سازمان در مبنایی استراتژیک و یکپارچه در نظر گرفته می شوند. گارتنر چنین رویکردی را مشتمل بر هشت گام مطابق با شکل 2-10 طراحی کرده است. شکل (2-10) : مراحل پیاده سازی CRM از دیدگاه گارتنر (روزبهانی،مدیری آثاری،1385) گام اول : تدوین چشم انداز CRM : ایجاد تصویری از آنچه که سازمان می خواهد باشد. گام دوم : تدوین استراتژی های CRM : این مرحله شامل تعیین اهداف و نحوه استفاده از منابعی است که برای تعامل مشتریان لازم است. استراتژی CRM نگرشی را در مورد نحوه ایجاد ارتباط با مشتریان ارزشمند و نحوه ایجاد وفاداری در آنان فراهم می آورد. گام سوم : طراحی تجربه مشتری : در این مرحله باید اطمینان حاصل شود که محصولات و تعاملات سازمان باعث خلق ارزش مستمر برای مشتریان گشته، به طور پایدار ارائه شده و به موقعیت بازار مطلوب دست پیدا کند.تجربه مشتری در هر تعامل با سازمان بر روی درآمدهای آینده تاثیر می گذارد.یک تجربه ضعیف می تواند سازمان را با خطر از دست دادن برخی یا تمام مشتریان مواجه کند. گام چهارم: میسر ساختن همکاری سازمانی: همکاری سازمانی به معنی تغییر فرهنگ، ساختارهای سازمانی و رفتارهاست تا اطمینان حاصل شود که کارکنان ،شرکا و تامین کنندگان در جهت ایجاد ارزش برای مشتریان با یکدیگر همکاری می کنند. گام پنجم: طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار: رویکرد مشتری محور به فرآیندهای کسب و کار دارای اثرات محتملی بر بسیاری از برنامه های کاربردی سازمان است. کلید این امر اتخاذ تصمیماتی در این باره است که کدام فرآیند می تواند فرصت هایی را برای متمایزسازی سازمان و ارائه ارزش به مشتریان بوجود آورد. گام ششم: تدوین استراتژی اطلاعات مشتری: منظور از این مرحله جمع آوری داده های صحیح و ارسال آنها به مکان صحیح است. مدیریت موفق ارتباط با مشتری نیازمند عرضه اطلاعاتی است که در سراسر سازمان جریان یافته و سیستم های عملیاتی و تحلیلی را یکپارچه کند. گام هفتم: استفاده از فناوری: منظور از این مرحله مدیریت داده ها و اطلاعات ،برنامه های کاربردی پیش روی مشتری ،زیرساخت ها و معماری IT است . گام هشتم: معیارهای سنجش : منظور از این مرحله اندازه گیری شاخص های درونی و بیرونی موفقیت و شکست CRM است. مراحل ارائه خدمت در مدیریت ارتباط با مشتری در اولین مرحله ارائه خدمت مدیریت ارتباط با مشتری، پایگاه اطلاعاتی بر مبنای اطلاعات و داده های مشتریان تهیه می شود. سپس اطلاعات جمع آوری شده در پایگاه اطلاعاتی بر مبنای تکنیک های مختلف تحلیل می شوند. مشتریان هدف، بر اساس معیار سودآوری برای شرکت انتخاب می شوند. در مرحله بعد برای مشتریان هدف، آمیزه بازاریابی مناسبی طراحی می شود. سپس با استفاده از اطلاعات مراحل قبل با مشتریان ارتباط برقرار شده و در نهایت پس از اجرای بازاریابی رابطه مند نتایج حاصله مورد کنترل و ارزیابی قرار می گیرد. مراحل ارائه خدمت در مدیریت ارتباط با مشتری را می توان مطابق شکل (2-11)، فرایند پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری ( عباسی ، ترکمنی،1389) نشان داد : شکل (2-11)- فرآیند پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری ( عباسی ، ترکمنی،1389) نقاط ضعف و قوت مدیریت ارتباط با مشتری در بانکهاي ایرانی نقاط قوت صرفه جویی در وقت ارائه خدمات با سرعت و دقت بهبود طرز برخورد کارکنان با مشتریان ارائه خدمات خاص به مشتریان کلیدي ارائه خدمات مشاوره اي داشتن یک بانک اطلاعاتی ازسوابق مشتریان افزایش سود آوري افزایش سطح رضایت مندي مشتریان برقراري ارتباط سودمند ودوجانبه بالا رفتن ارزش و کرامات انسانی مشتریان نقاط ضعف: هزینه بر و زمان بر بودن عدم پذیرش اجراي CRM از سوي مدیران، کارکنان و مشتریان نبودن زیر ساخت هاي مناسب براي اجراي CRM موقعیت مکانی و زمانی شعبه که امکان دسترسی مشتریان به بانک را تحت الشعاع خود قرار میدهد ارائه خدمات خاص با کیفیت بالاتر از سوي بانک هاي رقیب وجود مشتریان بی وفا و وفادار رقیب مدل های CRM چن و پپویچ (2003)، مدل اجرایی CRM را که سه بعد کلیدی مهم افراد، فرایند و تکنولوژی را در زمینه فرایندهای مشتری محور سازمان، یکپارچگی دپارتمان های مرتبط با هم ساختار باز سازمانی و فرآیند های تکنولوژی محور را مطابق شکل (2-11) یکپارچه می کند ارائه داده اند. شکل (2-12)- مدل اجرایی CRM، (چن و پپویچ،2003) با توجه به مفاهیم و اصول مدیریت ارتباط با مشتری عباسی و ترکمنی (1389) به این نتیجه رسیدند که مشتریان، کارکنان، رهبری، فرهنگ سازمانی، استراتژیک و ساختار عوامل اصلی مورد نیاز برای اجرای CRM بوده و بر این اساس مدل نظری اجرای مدیریت ارتباط با مشتری را مطابق شکل 2-12 طراحی و تبیین نمودند. شکل (2-13) : مدل نظری اجرای CRM (عباسی و ترکمنی،1389) ارائه برخی دیگر از مدل های CRM در جدول(2-8 ) : جدول(2-8 )- مدل های CRM ردیفارائه دهنده مدلتعریف مدل1سوئیفت(2001)تمرکز سازمان روی چهار جزء کلیدی در فرایند اولیه CRM2گارتنر(2001)نیاز به طراحی یک مدل CRM که برنامه های سازمان را در هشت مرحله بر مبنای استراتژی و ادغام تامین می کند3آکر و مادمبی (2002)در نه مرحله اندازه آمادگی سازمان را تعریف نمودند عوامل سازمانی سین و همکاران(2005) این متغیرها را جنبه هایی از کار با مدیریت منابع انسانی، ساختار سازمانی،و تخصیص منابع تعریف نمودند(گاریدو-مورنو،پادیلا-ملندز،2011). به همین دلیل عواملی مانند آموزش کارکنان و انگیزه و ایجاد سیستم های پاداش مناسب در مشارکت کارکنان در اجرای این نوع استراتژی تعیین کننده خواهند بود. علاوه بر این، فرهنگ سازمانی نقش کلیدی نیز در KM بازی خواهد کرد. چشم انداز سازمان، قوانین، ساختار و سیستم پاداش عوامل مستقیم انتقال دانش در شرکت است (راچرلا و هو،2006)، که با توجه به نقش مهم مدیریت منابع انسانی و مدیریت ارشد و ساختار سازمانی در ذیل به شرح مختصری از آنها پرداخته شده است. مدیریت منابع انسانی عامل انسانی مهم است، از آنجایی که حتی با بهترین فرآیندهای تعریف شده و پیشرفته ترین تکنولوژی ارتباط بین مردم هنوز نقش تعیین کننده در اجرای هر استراتژی تجاری دارد (مندوزا وهمکاران،2007). در طی دو دهه اخیر در متون علمی بر برنامه ریزی منابع انسانی استراتژیک تأکید میشود و کارکنان را به عنوان شرکائی برای سازمان ها در رسیدن به موفقیت های سازمانی میدانند. در متون علمی اشاره شده است که سازمان ها برای رسیدن به مزیت رقابتی و هدف خود باید کارکنان را به عنوان داراییهای با ارزش و مشتریان درونی خود ببینند. در واقع کارکنان بازار درونی سازمان را تشکیل میدهند. این بازار درونی نیاز به آگاهی، آموزش، توسعه و انگیزش برای رسیدن به اهداف سازمان دارد. اساس برنامه ریزی منابع انسانی استراتژیک بر این مبنا است که ایجاد مشتریان راضی به برآوردن نیازهای پرسنل و رضایت آنها وابسته است. کیفیت کار کارکنان و اثر آن روی کیفیت خدمات ارائه شده به مشتری و رضایت و جذب وی و در نتیجه بدست آوردن مزیت رقابتی به خصوص در صنایع خدماتی بسیار موثر است. بنابراین ایجاد انگیزه در کارکنان جهت تلاش برای ارائه خدمات با کیفیت بالاتر در راستای رضایت و جذب مشتریان مهم می باشد. پیت و همکاران (1999) این ایده را تصریح کردند که برنامه ریزی منابع انسانی استراتژیک بیشتر مربوط به شرکتهای خدماتی است و اینکه همه پرسنل مشتریان درونی هستند که باید خدمات با کیفیت عالی به مشتریان بیرونی برای پشتیبانی کلیه استراتژی های سازمان ارائه دهند و این برجسته ترین دید درباره برنامه ریزی منابع انسانی استراتژیک می باشد. اهداف اصلی برنامه ریزی منابع انسانی استراتژیک ایجاد پرسنل با انگیزه و آگاه نسبت به مشتری در هر سطحی برای براوردن نیازهای مشتریان بیرونی می باشد. از این رو منابع انسانی استراتژیک پیش نیاز موفقیت در بازارهای بیرونی می باشد. لوئیس (1989) و کالیا (1998) اظهار داشته اند که سازمان برای موفقیت در بازاریابی نیازمند تمرکز بر بازارهای درونی و بیرونی می باشد. دلیل اصلی این امر آن است که اهداف اولیه برنامه ریزی منابع انسانی استراتژیک ایجاد شرایطی است که آگاهی درباره مشتری را به عنوان یکی از ضروریات سازمان به وجود آورد (دوکاکیس،2003) درصنایع خدماتی که برخورد مشتری با سازمان زیاد می باشد تعامل بین مشتری و پرسنل ارائه دهنده خدمت ابزاری قوی برای دستیابی شرکت به وفاداری مشتریان است. بسیاری از محققان روابط مشتری با پرسنل ارائه دهنده خدمت را در توسعه وفاداری مشتریان در سازمانهای خدماتی بسیار موثر دانسته اند هرچند برای پشتیبانی در این زمینه تجارب کمی وجود دارد و توجه کمی به مکانیزمی برای رسیدن به این مقوله می باشد. رابطه بین مشتری و پرسنل ابزار کم هزینه ای جهت مدیران برای توسعه وفاداری مشتریان به شرکت می باشد (یو و جانسون،2000) دربازارهای رقابتی صنایع خدماتی مانند صنعت بانکداری تفاوت محصولات غیر ممکن می باشد و همه یک چیز را ارائه می دهند و همه آنچه که در هریک از اینگونه مؤسسات ارائه می شود شبیه به هم می باشد در نتیجه نرخ ها و محصولاتی که ارائه می شوند متنوع نیستند. قیمت گذاری هم ثابت می باشد و بر اساس بازار پیش می رود. تنها کیفیت خدمات برای متفاوت بودن از رقبا باقی می ماند و این تنها راهی است که میتوان خود را بوسیله ارائه سرویس های بهتر متمایز کرد. در نتیجه افراد مهمترین جنبه در ارائه خدمات با کیفیت را دارند و ناگزیر باید برای بدست آوردن مزیت رقابتی بر روی منابع انسانی سرمایه گذاری کرد (لین و همکاران،2005) با توجه به مطالب ذکر شده می توان نتیجه گرفت که هر چند تکنولوژی و فرآیندهای کسب و کار، هر دو برای موفقیت فعالیتهای CRM مهم هستند اما در واقع بازاریابی داخلی از تعامل منابع انسانی و بازاریابی شکل می گیرد. از مشخصه های فرآیند بازاریابی داخلی آموزش و یادگیری، روابط داخلی و سیستم های تشویقی می باشد(چن و پپوویچ،2003 و سین و همکاران،2005). در واقع کارکنان بایستی یاد بگیرند که بازاریابانی پاره وقت باشند و هر یک باید مهارت های خاصی در برقراری ارتباط با مشتریان داشته باشند. مهارت های اجتماعی زیادی چون فهم متفاوت بودن شخصیت ها، ارتباطات و شناخت های شخصی (سیگالا،2005). کارکنان بایستی آنقدر خبره باشند که نه تنها آگاهی جامعی از وظایف محوله خود داشته باشند بلکه بتوانند اطلاعات را مدیریت کرده و با مشتریان بر اساس تجارب بدست آمده از آنها رفتار کنند (همان منبع). با ایجاد سیستم های ارزیابی و تشویق، کارکنان برای تلاش در جهت نیل به اهداف سازمان انگیزه پیدا میکنند و رفتار آنان با تلاش جهت ایجاد یکپارچه سازی اطلاعات مشتری در راستای اهداف سازمان قرار می گیرد. نقش مدیریت ارشد و سیستم های ارزیابی و تشویق کارکنان به جهت نقش آنها در تاثیر متقابلی که در به اشتراک نهادن اطلاعات مشتری در سازمان دارند مهم است (کمیل،2003،کانتزپرگرو کنز،2005). برای اطمینان از کیفیت خدمات هر شخصی در سازمان که با مشتریان به هر طریقی ازتباط دارد باید مهارت های متناسب برخورد با وی را داشته باشند. سازمان ها باید پرسنل خود را که ارائه دهندگان اصلی خدمات هستند آموزش دهند و بر نقش حیاتی آنها در جلب مشتری تاکید کنند. تحقیقات نشان داده است که پرسنل برای گوش دادن به صدای مشتری از عناصر کلیدی می باشند. چنانچه دو شرط زیر برقرار باشند مشتریان به بهترین خدمات دست می یابند: اول آنکه پرسنل جهت ارائه سرویس به موقع به مشتری اختیار عمل کافی داشته باشند دوم آنکه سیستمی برای شنیدن و پاسخگویی به اطلاعات جمع آوری شده از مشتری وجود داشته باشد. شرکت هایی که به نقش مشتری در ارائه خدمات تأکید نداشته باشند یا فرآیندهای واحدهای مختلف سازمان چون فروش و خدمات را به هم لینک نکنند هزینه بالایی را بخاطر عدم توجه به افرادی که به مشکلات و راه حل های آن نزدیکند (پرسنل) متحمل می شوند. در واقع سازمان ها با مجهز کردن ارائه دهندگان خدمت به مهارتهای برخورد و تعامل با مشتری می توانند ارائه خدمات را بهبود بخشند و سیکل زمانی ارائه خدمات را کاهش دهند (آی بی ام ،2001). زیرا بازاریابی درونی و بازاریابی بیرونی آینه هم هستند و بطور مستقیم به هم مربوطند.وقتی رضایت در هر دو مشتریان درونی و بیرونی وجود داشته باشد هماهنگی ایجاد می شود (پیرسی،1995). مدیریت ارشد (رهبری) نقش مدیریت ارشد در پشتیبانی از دانش درباره مشتری در سازمان بسیار حائز اهمیت می باشد. از آنجا که مدیریت ارشد نقشی کلیدی در شکل دهی رفتارهای سازمان و ایجاد محیطی هدایت کننده یا بازدارنده برای فرآیندهای خلق دانش مشتری دارد می توان تاثیر بسزایی در موفقیت این رابطه داشته باشد. همچنین مدیریت ارشد با شفاف سازی هدف سازمان برای کارکنان باعث می شود که آنها در جهت رسیدن به این هدف تلاش کنند (کمیل،2003). مدیریت ارشد بایستی چشم انداز مشخصی از فعالیت های CRM و اهداف آن به کارکنان ارائه نموده و همچنین باید در جهت ارتقا سطح کمی و کیفی برنامه های آموزشی و یادگیری سازمان، افزایش مهارت و دانش پرسنل، ایجاد انگیزش و تعهدات کارکنان و کاهش مقاومت در آن ها گام برداشته و نسبت به آنها متعهد باشد (چن و پپوویچ،2003). وبستر(1988) ادعا می کند که مدیریت ارشد سازمان باید از دیدگاه مشتری محور پشتیبانی کند و بازاریابی و تمرکز مشتری در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک را یکپارچه سازد (آی بی ام،2001). در گزارش METAGROUP (1998) بر تعهد و پشتیبانی مدیریت ارشد بعنوان یکی از فاکتورهای کلیدی در اجرای موفق CRM تاکید شده است (چن و چچوویچ،2003،لیندگرین،2004). در واقع مدیریت مشتری محور نیاز به حمایت و تعهد مدیریت ارشد در کلیه مراحل اجرای CRM دارد در غیر این صورت CRM سریعاً با شکست مواجه می شود. ساختار سازمانی وجود ساختار یکی از ویژگی های اصلی هر سازمان است که بر اساس آن فعالیت ها، متفاوت از یکدیگر تفکیک شده و بین وظایف هماهنگی ایجاد می گردد، همچنین با وجود ساختار، روند تفویض اختیار، مسئولیت، کنترل مقررات و استانداردها بین فعالیت ها و مجریان آنها مشخص می شود (بانگ،1985). در تعريف ديگر، ساختار سازماني عبارت است از الگوي ارتباطات ميان بخش ها و اجزا يك سازمان. به عبارت ديگر سازمان ها به طور آگاهانه بخش ها و واحدهايي را به عنوان پاره سيستم در سيستم اصلي به وجود مي آورند و ميان اين پاره سيستم، الگوي ارتباط و تعامل مشخص را حاكم مي كنند. اين تمايز درونی، بين بخش ها والگوهاي ارتباطات ميان آنها را ساختار سازمان می نامند (کتز،1985). مينتزبرگ (1371) اشاره مي كند كه ساختار سازمان مجموعه راه هايي است كه در طي آن فعاليت هاي سازمان به وظايف شناخته شده تقسيم و ميان اين وظايف هماهنگي ايجاد مي شود. ساختار سازمانی چهارچوبي است که مديران براي تقسيم و هماهنگي فعاليتهاي اعضاي سازماني آن را ايجاد مي‌کنند و تعیین كنندۀ روابط رسمی گزارشگری در سازمان و تعداد افرادی كه بصورت گروهی در دوایر كار می كنند و گروهبندی یا تقسیم دوایری كه در كل سازمان وجود دارد؛ است. از تركيب ويژگي هاي ساختار سازمان، انواع ساختار شكل مي گيرد. انواع ساختار رامي توان از لحاظ نظري و عملي به شرح زير تقسيم كرد: ساختار نظري برنا و استاكر با در نظر گرفتن ساختار، در دو سر يك پيوستار اظهار داشتند كه جايگاه سازمان ها را از نظر نوع ساختار آنها مي توان به دو نوع سازمان مكانيكي و ارگانيكي تقسيم بندي نمود (رحمان سرشت، 1377). الف - ساختار مكانيكي بر مبناي نظر برنا و استاكر، ساختار مكانيكي با شرايطي نسبتاً ثابت و ايستا تطبیق مي پذيرد. در يك ساختار مكانيكي وظايف بر مبناي تخصص هاي مورد نياز، براي حل كردن يا انجام دادن وظايف تقسيم بندي ميشوند (رحمان سرشت ، 1377). ب - ساختار ارگانيكي اين ساختار براي شرايط متغير مناسب است و با اوضاعي كه در آن به طور دائم مسائل جديد و ناآشنايي بروز مي كنند و براي چاره جويي به كارشناسان حاضر در سازمان ارجاع مي شوند، سازگاري دارد. در ساختار ارگانيكي وظايف افراد تعديل مي گردد، تماس ها و ارتباطات در هر سطحي بر قرار مي شوند و تعهد افراد در سازمان بيشتر مي شود (رحمان سرشت، 1377). لذا مي توان گفت كه سازمان هاي مكانيكي، سازمان هايي بسيار بوروكراتيك و خشك هستند و براي محيط هاي ثابت مناسب ترند. براي محیط هاي ناپايدار و غيرقابل پيش بيني سازمان هاي ارگانيك كاربرد دارند ؛ چراكه ساختار ارگانيك از پويايي و انعطاف پذيري لازم برخوردار است (مقيمي، 1377). با توجه به ابعاد ساختاري، هرچه سازماني از رسميت كم، تمركز پايين و پيچيدگي كمي برخوردار باشد، ساختارش ارگانيك است و بالعكس. ساختار عملي ساختار عملي را مي توان بر اساس بخش هاي پنج گانه و يا گروه بندي فعاليت هاي سازمان تقسيم كرد. الف - ساختار عملي بر اساس بخش هاي پنج گانه مينتزبرگ با توجه به پنج بخش اصلي سازمان (هسته عملياتي، مديريت عالي، مديران مياني، رده مياني، ستادهاي فني و پشتيباني) و نحو ة هماهنگي كارها ، انواع ساختار عملي را به اين شرح تعريف مي كند. ساختار ساده: در اين نوع ساختار تعداد ستاد پشتيباني در سازمان بسيار كم است. تمركز تصميم گيري در سطح عالي سازمان است. ساختار با حداقل رسميت و تفكيك عمودي كم در اختيارات فعاليت ميكند و هماهنگي از طريق سرپرستي مستقيم انجام می شود. ساختار بوروكراسي ماشيني : در اين نوع ساختار ستاد فني و پشتيباني از خطوط عملياتي سازمان منفك شده است. وجود عدم تمركز افقي در تصميم گيري ها به صورت محدود ديده مي شود. سلسله مراتب دقيق و تعريف شده حاكم است . قدرت زيادي در ستاد فني ديده مي شود. رسميت زياد از طريق خط مشي ها، رويه ها، قوانين و مقررات حاكم است. هماهنگي از طريق استاندارد كردن فرآيندهاي كاري صورت مي گيرد. ساختار بوروكراسي حرفه ای : در اين ساختار تأكيد بر روي متخصصان حرفه اي در هستة عملياتي سازمان وجود دارد. ستاد پشتيباني و فني در خدمت كاركنان حرفه اي است. هماهنگي از طريق استاندارد كردن مهارت هاي افراد حرفه اي صورت مي گيرد. ساختار بخشی : اين ساختار مركب از بخش هايي است كه هربخش ممكن است داراي ساختار مختص به خود باشد. سطح مياني مديريت بخش كليدي در سازمان است. استفاده از استاندارد كردن ستادها براي هماهنگي صورت مي گيرد. ساختار ادهوكراسي : اين ساختار بسيار ارگانيك و پوياست. حداقل رسميت در آن ديده مي شود . ستاد پشتيباني قسمت كليدي سازمان است. هماهنگي از طريق فرآيند تنظيم متقابل و دو طرفه صورت مي گيرد (ميتنزبرگ، 1371). ب - ساختار عملي بر اساس گروه بندي فعاليت هاي سازمان دفت (1381) بر اساس گروه بندي واحدهاي سازماني، ساختارهاي عملي را اين گونه تقسيم بندي نموده است. ساختار مبتني بر وظيفه : در اين ساختار فعاليت ها بر حسب وجوه مشتركي كه دارند از بالا به پايين گروه بندي مي شوند. اگر محيط دارای ثبات بود و اگر سازمان از فناوري عادي استفاده كند و بين دواير وابستگي شديدي وجود نداشته باشد چنين ساختاري بسيار مناسب است. مهم ترين نقطه قوت اين ساختار صرفه جويي در مقياس است و بزرگ ترين نقطه ضعف اين است كه نمي تواند به سرعت در برابر تغييرات محيط از خود واكنش نشان دهد ساختار مبتني بر نوع محصول : در اين ساختار، سازمان بر اساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهي از محصولات، نوع كار، طرح ها يا برنامه هاي اصلي يا بر حسب مراكز سود، سازماندهي ميشود (همان منبع). نقطه قوت این ساختار اين است كه براي محيطي مناسب است كه سريع تغيير مي كند و بي ثبات است و نقطه ضعف اين ساختار اين است كه نمي توانند صرفه جويي در مقياس داشته باشند (همان منبع). ساختار مبتني بر منطقه جغرافيايي : در اين سازمان به مصرف كنندگان يا مشتريان محصولات سازمان توجه مي شود. منطقه جغرافيايي از متداول ترين شيوه اين ساختار است. سازماني كه چنين ساختاري داشته باشد مي تواند خود را با نيازهاي خاص هر منطقه وفق دهد و كاركنانش در پي تأمين هدف هاي منطقه اي هستند (همان منبع). ساختار پيوندي : ساختار پيوندي تركيبي از ساختار مبتني بر نوع محصول و ساختار مبتني بر نوع وظيفه يا ساختار مبتني بر منطقه جغرا فيايي است(همان منبع). از نظر محتوايي ساختار پيوندي بسيار شبيه ساختار سازماني است كه مبتني بر نوع محصول است(همان منبع). از نقاط قوت اين ساختار اين است كه خود را با تغييرات محيطي وفق مي دهد و كارايي دواير را بالا می برد و از نقاط ضعف اين است كه امكان زيادي هست كه اين گونه سازمان ها با نيروي سربار مواجه شوند (همان منبع). ساختار ماتريسي : سازمان هايي كه چندين نوع محصول يا خدمت توليد مي كنند، مي توانند از اين ساختار استفاده كنند. با اين ساختار سازمان به صورت هم زمان داراي هر دو ساختار مبتني بر محصول و ساختار مبتني بر وظيفه می شود. مهم ترين نقطه قوت اين ساختار اين است كه سازمان مي كوشد بين تقاضاي دوگانه هماهنگي لازم را ايجاد كند و بزرگ ترين نقطه ضعف اين است كه اعضاي سازمان بايد زير نظر كساني كه قدرت هاي متضاد دارند كاركنند و ممكن است دچار سردرگمي شوند (همان منبع). انواع ساختار سازمانی از دیدگاه هنری مینتزبرگ(1374) عبارتند از: ساختار ساده بوروکراسی ماشینی بوروکراسی حرفه ای ساختار بخشی(شعبه ای) ادهوکراسی انواع ساختار سازمانی به همراه توضیحات مربوطه در جدول 2-9 (مینتزبرگ،1374) بیشتر توضیح داده شده است. جدول 2-9 : انواع ساختار سازمانی (مینتزبرگ،1374) ساختار ایده آلمکانیسم هماهنگیبخش اصلیپارامترهای طراحیعوامل موقعیتیسادهسرپرستی مستقیمراس راهبردیتمرکزگرایی - ارگانیکجوان، کوچک، پویا، محیط متلاطم سیستم فنی غیر ماهربوروکراسی ماشینیاستاندارد سازی فرآیندهای کاریستاد فنیرسمیت گرایی ، تخصص گرایی، گروههای وظیفه ای، تمرکز گرایی عمودیبزرگ، مسن، منظم، سیستم ساده غیر غیرخودکار، محیط ایستا، کنترل بیرونی بوروکراسی حرفه ایاستاندارد مهارتهسته عملیاتیآموزش، تخصص گرایی افقی شغل، عدم تمرکزپیچیده، محیط ایستا، غیر منظم، سیستم فنی غیر خودکاربخشیاستاندارد بازدهخط میانیگروههای بازار، سیستم کنترل عملیاتی، عدم تمرکز محدود عمودیبخش های جداگانه، مسن، بزرگ، قدرت طلبی مدیران میانیادهوکراسیتنظیم دو جانبهکارکنان پشتیبانی با هسته عملیاتیابزارهای ارتباطی پویا، آموزش، تخصص گرایی افقی مشاغلپیچیده، محیط پویا، جوان چهارچوب نظری چهارچوب نظری یک الگوی مفهومی است مبتنی بر روابط تئوریک میان شماری از عوامل که در مورد مسئله مورد پژوهش با اهمیت تشخیص داده شده اند. این نظریه با بررسی سوابق پژوهشی در قلمرو مسئله بگونه ای منطقی جریان پیدا می کند. با توجه به تعریف ارائه شده در این تحقیق با بررسی ادبیات موضوع مدیریت ارتباط با مشتری به ابعاد اشاره شده پرداخته شده است: با مرور تعاریف مختلف، مدیریت دانش را به این صورت می توان تعریف کرد: مدیریت دانش فرآیندی است که به سازمان ها کمک می کند تا اطلاعات و مهارت های مهم را که به عنوان حافظۀ سازمانی محسوب می شود و بطور معمول به صورت سازماندهی نشده وجود دارند شناسایی، انتخاب، سازماندهی و منتشر نماید، این امر سازمان را برای حل مسائل یادگیری های پویا به صورت کارا و موثر قادر میسازد. مدیریت دانش بر شناسایی دانش و ارائه آن و نیز به روشی که بتواند به صورت رسمی به اشتراک گذارده شود و در نتیجه دوباره مورد استفاده قرار گیرد تأکید می ورزد(فارید،2004). مدیریت دانش عبارت است از اعمال مدیریت و زمینه سازی برای تبدیل دانش (نهان به عیان و بالعکس) در داخل یک سازمان از طریق گردآوری، به اشتراک گذاری و استفاده از دانش به عنوان یک سرمایه انسانی در راستای دستیابی به اهداف سازمانی است(حسن زاده،1383). مدیریت دانش روند آگاهانه ایجاد دانش، اعتباربخشی به دانش، ارائه دانش، توزیع دانش و کاربرد آن در سازمان است. اگر مدیریت سازمان درصدد است تا مدیریت دانش در اولویت قرار گیرد، باید تعادل موجود بین افراد و فناوری ها را مورد توجه قرار دهد (محمدلو، 1383). فرآیند کلیدی مدیریت دانش، شامل ایجاد، انتشار و استفاده از دانش می باشد. سیستم های مدیریت دانش، جمع آوری، انتشار و استفاده از اطلاعات کم ساختار یافته تری مانند مستندات دانش صریح و دانش ضمنی پرسنل را پشتیبانی میکنند. این دانش بویژه در فرآیندهای ارائه CRM برای برآوردن نیازهای مشتریان مورد نیاز می باشد (گیب و همکاران،2005). فیلیپ کاتلر مدیریت ارتباط با مشتری را اینچنین عنوان می نماید: توسعه روابط با هر مشتری ارزشمند با استفاده از اطلاعات ویژه شخصی وی است زمانی که سازمانها درباره هر مشتری اطلاعات دارند می توانند خدمات (محصولات) برنامه ها، پیام ها و امکان استفاده وسایل ارتباطی منحصر به فرد و شخصی شده ای به هر یک از آنها ارائه دهند(دزی گاس و کرسی،2004). کالاکوتا و رابینسون(2000)، CRM را بعنوان یکپارچگی استراتژی های فروش، بازاریابی و خدمات معرفی نموده و آن را عاملی برای جلوگیری از ایجاد دید تک بعدی درباره مشتریان می دانند و به نقش یکپارچگی فرآیندها و دپارتمان های مختلف در اجرای CRM به هدف افزایش خدمات به مشتری اشاره دارند. دودس(2001)، بیان می دارد که CRM درباره ارائه خدمات بهتر به مشتریان در همه سطوح سازمانی می باشد(سیگالا،2003). سوئیفت (2001)،CRM را بعنوان رویکرد سازمانی برای فهم و تاثیر رفتار مشتری در ارتباطات وی با سازمان به منظور بهبود در جذب، حفظ، وفاداری و سودآوری مشتری تعریف کرده است. شیث و پاروتیار (2001)،CRM را به عنوان استراتژی جامع و فرآیند جذب، حفظ و مشارکت با مشتریان انتخابی جهت ایجاد ارزش بالابرای سازمان و مشتری است که شامل یکپارچگی بخش های بازاریابی، فروش، خدمات مشتری و زنجیره تامین سازمان برای دستیابی به کارایی بیشتر و موثر در ارائه ارزش مشتری می باشد تعریف کرده اند. قابلیت مدیریت دانش : قابلیت مدیریت دانش، توانایی یک سازمان به تصرف (ضبط)، مدیریت و ارائه پاسخ به مشتری واقعی و هم تصدیق اطلاعات مشتری، محصول و خدمات جهت بهبود و ارائه سریعتر تصمیم گیری بر اساس اطلاعات قابل اعتماد است (علوی و لیدنر،2001). عوامل تکنولوژیکی: سیستم های نرم افزار CRM، شرکت را برای ارائه یک سرویس سفارشی با کیفیت عالی اما با کمترین هزینه توانمند می سازد، بسیاری از فعالیت های مشتری محور بدون تکنولوژی مناسب غیر ممکن خواهد بود(سین و همکاران،2005). در نتیجه برای پیاده سازی CRM بطور موفق، شرکت باید فن آوری مناسب که شامل بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار که در ارتباط با مشتری است را داشته باشد(چلمتا،2006). استفاده از تکنولوژی در راستای اجرای CRM نیاز به تغییر در فرهنگ سازمانی دارد. اگر چه تکنولوژی و فرآیندهای کسب و کار هر دو برای موفقیت فعالیتهای CRM مهم هستند اما کارکنان به عنوان بلوک های ساختمانی ارتباط با مشتریان هستند و اجرای موفق CRM به میزان زیادی به مدیریت و کارکنان سازمان بستگی دارد (چن و پپوویچ،2003). داده های دقیق مشتریان برای عملکرد موفق CRM امری ضروری است و تکنولوژی تقش مهمی در هوشمندی سازمانها در اجرای CRM بازی می کند، زیرا می تواند داده های دقیق مشتریان را که برای عملکردهای موقت CRM ضروری می باشند بدست آورده و تجزیه و تحلیل می نماید (سین و همکاران،2003). همچنین بکارگیری تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات امکان برقراری تعاملات منحصر به فرد با مشتریان از طریق وب سایت ها،Call center ها و کیوسک ها را فراهم آورده و از سوی دیگر به شناسایی راههایی برای انتشار و دسترسی به اطلاعات در داخل سازمان کمک شایانی می نماید (سیگالا،2005). مشتری گرایی : نارور و اسلاتر(1990) مشتری گرایي را "درك کافي از مشتری هدف در جهت توانایي ایجاد ارزش برتر و مستمر" تعریف نمودند. به بيان دیگر، آنها مشتری گرایي را نوعي فرهنگ سازماني می دانند که با کارآمدترین و مؤثرترین شکل رفتارهای لازم برای خلق ارزش برتر را برای خریداران ایجاد کند. دشپند و همکارانش(1993) مشتری گرایي را به صورت مجموعه ای از باورها که به علائق و نيازهای مشتری اولویت و ارجحيت مي دهد و منافع مشتری را نسبت به سایر ذینفعان نظير صاحبان سازمان، مدیران و کارکنان در صدر قرار مي دهد، تعریف کردند. گاتيگنون و ژورب (1997) توانایي و خواسته ی سازمان جهت شناسایي، تحليل، درك و پاسخگویي به نيازهای مشتریان را مشتری گرایي ناميدند. استرانگ و هریس (2004) مشتری گرایي را به عنوان جنبه رفتاری و فرهنگي بازارگرایي تعریف نمودند که به عنوان یك عنصر راهبردی عمل مي کند. آنها معتقدند که از عوامل مهم تاثير گذار بر مشتری گرایي فعاليتهای منابع انساني و رابطه ایي هستند. آنها در مقالۀ خود با عنوان محركهای مشتری گرایي «تاکتيكهای رابطه ای، منابع انساني و رویه ایي» بيان کردند که این فعاليت ها مي تواند تا حد زیادی فرهنگ و رویکرد مشتری گرایي کارکنان را نهادینه کند. هدف از این تحقیق بررسی این موضوع است که آیا مدیریت دانش به عنوان عامل اصلی، تعیین کننده کاربرد موفق مدیریت ارتباط با مشتری است؟ آیا عوامل مرتبط دیگری هم وجود دارند؟ نقش آنها در موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری چیست؟ با توجه به مرور ادبیات موضوع و با عنایت به مدیریت دانش به عنوان عامل اصلی موفقیت و چهار عامل مذکور در ادبیات (عوامل سازمانی، تکنولوژی، مشتری گرایی و تجربه مدیریت ارتباط با مشتری) که میتوانند اثرات مستقیم یا غیر مستقیم روی موفقیت CRM داشته باشند، در شکل (2-13) (گریدومورنو، پادیلاملندز،2011) مدل تحلیلی موفقیت ارتباط با مشتری نشان داده شده است: شکل (2 – 14) - مدل تحلیلی موفقیت ارتباط با مشتری (گریدومورنو، پادیلاملندز،2011) پیشینه تحقیق پژوهش های خارجی گانلاگسدوتیر(2003) به نقل از نوناکا و تاکوچی، مدلی را برای تبدیل دانش ارائه داده است که براساس آن مدیریت دانش باید تبدیل دانش و کیفیت انجام آن را مورد توجه قرار دهد تا در نهایت آموزش سازمانی یا مفهوم سازمان یادگیرنده که از ویژگی های سازمان های موفق امروزی است رعایت شود. روه و همکارانش (2005) به بررسی عوامل موفقیت CRM بر عملکرد CRM در تحقیقی تحت عنوان "طراحی مدلی جهت بررسی عوامل اولیه موفقیت سیستم مدیریت ارتباط با مشتری" که 14 شرکت بیمه ای در کره را مورد ارزیابی قرار گرفته داده، پرداختند . رینارتز (2004) در تحقیقی با عنوان ساختار فرآیندهای CRM و ابعاد آن و بررسی نتایج عملکردی اجرای این فرآیندها در سازمان، سطحی از CRM که سطح رو به مشتری (این دیدگاه شامل ایجاد یک نگاه واحد از مشتری در میان همه کانال های تماس و همچنین داشتن بینشی از مشتری می باشد) است را بر روی 211 شرکت مورد ارزیابی و توجه قرار داده است. ترنتن استيو، مك كراكن كريسي در سال 2008 در مقاله اي تحت عنوان نقش عامل انساني در مديريت دانش به تشريح توسعه رويکردي عملي در فراهم سازي تسهيل دانش در يک سازمان پژوهشي بزرگ مي پردازد. مقاله از نوع مطالعه موردي است که با بررسي آزمايشگاه علوم و فناوري و صنايع نظامي انگليس (آفصا) و رويکرد بخش خدمات دانشي آن، به تسهيل سازي دانش پرداخته است. از يافته ها مي توان به در دسترس بودن آسان متخصصان موضوعي اطلاعاتي سازمان، همچنين شکل گيري غير رسمي شبکه هاي دانشي موازي با شبکه هاي رسمي درون سازمان اشاره کرد که باعث مي شود جمع آوري و استفاده از اطلاعات به نحو موثرتري انجام گيرد. در اين پژوهش خدمات موثر، فلسفه و ابزار بهبود استفاده موثر و مجدد از اطلاعات و دانش واحد معرفي مي شود. علاوه بر اين، حرکتي ثابت از تدارک خدمات استاندارد به سوي يک فضاي کارشناسي اطلاعاتي وجود دارد. از مفاهيم نو ارايه شده در اين مقاله، ارايه تعريفي مجدد از نقش خدمات کتابخانه و اطلاع رساني است که با نيازهاي قرن بيست و يکم تطابق بيشتري دارد. لویس مندوزا (2006) عوامل حیاتی موفقیت CRM را در تحقیقی با عنوان عوامل حیاتی برای موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری مورد بررسی قرار داد و تعهد مدیریت ارشد، ایجاد یک تیم چند منظوره، تعریف اهداف، یکپارچگی داخل بخشی، برقراری ارتباط بین استراتژی CRM و پرسنل، تعهد پرسنل، مدیریت اطلاعات مشتری، خدمات مشتری، اتوماسیون فروش، اتوماسیون بازاریابی، پشتیبانی از مدیریت عملیاتی، مدیریت تماس های مشتری و یکپارچه کردن سیستم های اطلاعاتی در سه دستۀ عوامل انسانی، فرآیندها و تکنولوژی دسته بندی و توجه به آنها را جهت موفقیت CRM مهم شمرده است. سین و همکاران (2005) به این نتیجه رسیده اند که چارچوب مفهومی یکپارچه ای که مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری را در فعالیت های ویژه سازمانی تفسیر می کند شرکت ها را در اینکه چگونه استراتژی با موفقیت اجرا شود هدایت می نماید. تحقيقي تحت عنوان " يك مدل از مراحل راه اندازي مديريت دانش"توسط كواتز" در سال 2009 با محوريت مطالعه موردي تاسيس مديريت دانش در يك سازمان انجام شده است. اين پژوهش بر بستر يك نظريه پايه قرار دارد و به يك مدل راه اندازي مديريت دانش پرداخته مي شود و سپس اين سوال مطرح مي شود كه چرا مراحل طراحي شده كارگر نبوده است. در واقع نتيجه گيري ها از يك تجربه شكست خورده بيرون كشيده شده است. بررسي مذكور نشان مي دهد كه چگونه فرهنگ و هويت سازمان مي تواند نقش مهمي بر چگونگي تفكر كاركنان از عكس العمل مديريت نسبت به تلاش هاي آنان در مسير تحقق مديريت دانش داشته باشد و چگونه ممكن است اين سعي و تلاش حتي با وجود كاركنان مشتاق و استفاده كامل و تخصصي از فناوري اطلاعات و يك فرهنگ شناخته شده براي ارزيابي اطلاعات شكست بخورد. در جدول (2-10) تعدادی از مطالعات انجام شده بر عوامل موفقیت سیستم مدیریت ارتباط با مشتری و همچنین سیستم CRM و تاثیر آن بر سازمان آورده شده است. جدول (2-10)- مطالعات انجام شده بر فاکتورهای موفقیت و ریسک مدیریت ارتباط با مشتری وعملکرد آن محتوای تحقیقمرجعارائه مدلی جهت بررسی تاثیر عوامل موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری بر موفقیت داخلی(افزایش کارآیی و جذب مشتری) و موفقیت خارجی (سودآوری)روه و همکاران(2005)مرور برخی خطرات پیش روی پروژه های مدیریت ارتباط با مشتری با تکیه بر فرهنگ سازماناومالی و میتوسیس(2002)تاثیر اجرای CRM روی عملکرد سازمانهندریکز(2008)رضایت مشتری و عملکرد سازمانیمیگوئل گومز(2006)تاثیر CRM و اطلاعات مشتری بر عملکرد سازمانالکس استین و مایکل اسمیت (2004)مروری بر دلایل حاصل نشدن اهداف پروژه های مدیریت ارتباط با مشتریکال(2004)ارائه و آزمایش تجربی مدلی که به معرفی توانایی های مورد نیاز سازمان جهت پیاده سازی موفقیت آمیز مدیریت ارتباط با مشتری می پردازد.رامان و همکاران(2006)بررسی تعاریف مختلف مدیریت ارتباط با مشتری و موانع موجود بر سر راه آنبولدینگ و همکاران(2005)تاثیر حمایت مدیریت عالی بر روی موفقیت CRMگودهیو و همکاران(2002)معرفی و بررسی تاثیر 4 عامل موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری بر 3 معیار عملکردی مدیریت ارتباط با مشتریایم و همکاران(2004)تاثیر ارتباطات صریح و روشن از استراتژی بر روی موفقیت مدیریت ارتباط با مشتریسیبل(2004)ارائه چهارچوب فرآیندی از اجرای مدیریت ارتباط با مشتری با توجه به ذینفعان مختلف، لزوم کسب درک مشترک از سیستم میان ذینفعان و نیز سنجه های موفقیت سیستمپلوفی و همکاران(2004) پژوهش های داخلی مجید میر ویسی (1382) تاثیر مشتری گرایی کارکنان صنعت بانکداری بر رضایت مندی تعهد خرید مجدد مشتریان خدمات بانکی را در پایان نامه کارشناسی ارشد با عنوان "ارزیابی تاثیر مشتری گرایی کارکنان صنعت بانکداری بر رضایت مندی تعهد خرید مجدد مشتریان خدمات بانکی"، مورد بررسی قرار داده و چهار عامل مهارت های اجتماعی، مهارت های فنی، انگیزش و فدرت خرید مجدد آنها را تاثیر گذار معرفی نموده است. پايان نامه اي در سال 1386 و در گروه مديريت فناوري اطلاعات، دانشگده مديريت، دانشگاه تهران با عنوان ارايه مدلي براي سنجش ميزان آمادگي سازمان ها در زمينه مديريت دانش (مورد مطالعه: مرکز آمار ايران) انجام شده است. هدف اصلي اين پايان نامه پر رنگ نمودن نقش دانش در سازمان ها بوده است بدين ترتيب كه امروزه بسياري از مديران ،نقش اساسي دانش را در کسب مزيت رقابتي و دنبال کردن اهداف استراتژيک سازمان درک کرده اند و مديريت دانش به صورت يک الزام رقابتي در سازمان ها درآمده است. با وجود اين اگر زيرساخت هاي مناسب و پيش نيازهاي لازم براي استفاده از چنين فرآيندي فراهم نباشد، حاصلي جز انزجار منابع انساني و اتلاف منابع مالي در پي نخواهد داشت. بنابراين، ضروري است که سازمان ها قبل از هر اقدامي، از آمادگي سازمان خود در ارتباط با استقرار آن اطمينان حاصل نمايند. براي رسيدن به چنين هدفي ارايه مدلي براي سنجش آمادگي سازمان براي مديريت دانش، اجتناب ناپذير است. در پژوهش حاضر، ابتدا مدلي فرضي ارايه شده و از طريق پرسشنامه اي در معرض اظهار نظر 50 نفر از صاحب نظران قرار گرفته است. بعد ازمشخص شدن مدل نهايي،براي تعيين وزن عوامل و شاخص هاي آن از روش ميانگين موزون استفاده شده است. در نهايت، ميزان کاربردي بودن مدل، در مرکز آمار ايران مورد آزمون قرار گرفته، وضعيت آمادگي آن در ابعاد مختلف مشخص شده و بر اساس وضعيت آن پيشنهادهايي ارايه شد. حسینعلی سلطانی (1384) تاثیر ابعاد ارزش مورد انتظار مشتری بر عملکرد ملموس و ناملموس مدیریت ارتباط با مشتری در شرکت مادیران را بر روی خریداران محصولات شرکت در پایان نامه کارشناسی ارشد با عنوان "ارزیابی رابطه ارزش مورد انتظار مشتری با عملکرد مدیریت ارتباط با مشتری در شرکت مادیران (نماینده انحصاری مانیتورهای ال جی)" مورد بررسی قرار داده است. نتایج نشان داد متغیر (از دست رفته های احساس شده) با هر یک از متغیر های عملکرد مبتنی بر رفتار مشتری، رضایت مشتری و وفاداری مشتری رابطه مستقیم و منفی(معکوس) ندارد و به عبارت دیگر افزایش ضایعات و صدمات درک شده مادی و غیر مادی از خرید محصول مورد بررسی در این پژوهش (مانیتور ال جی) باعث کاهش وفاداری یا نارضایتی نمیگردد و می تواند ناشی از کیفیت محصول و کیفیت درک شده از خدمات ارائه شده توسط شرکت مذکور باشد. ارزش احساسی و ارزش اجتماعی رابطه مستقیم و مثبتی با عملکرد مبتنی بر رفتار مشتری در جامعه آماری پژوهش را مشخص کردند که حاکی از شناخته شده بودن محصول مونیتور ال جی در بازار ایران داشته و احساس مطبوعیت کلی و مطبوعیت اجتماعی ناشی از کالای مذکور را از سوی مشتریان نمایان می کند. تحقيق ديگري در دانشگاه پيام نور واحد كرج در سال 1388 با عنوان استقرار نظام مديريت دانش و ارايه مدل کاربردي در شهرداري تهران توسط ربيعي انجام شده. در اين تحقيق اينگوه آمده است كه مديريت دانش، يکي از عوامل حياتي موفقيت در سازمان هاي امروزي محسوب مي شود. سودمندي پروژه مديريت دانش بستگي زيادي به هماهنگي موفق موضوعاتي مثل فرهنگ سازمان، فرايند دانشي، مديريت منابع انساني  و فناوري اطلاعات دارد. اين تحقيق از بعد هدف، کاربردي و از نظر روش، توصيفي مي باشد. بررسي وضعيت شاخص هاي ساختار، فرهنگ، فناوري، منابع انساني، فرايندهاي دانشي و رهبري در شهرداري تهران براي استقرار مديريت دانش، با تحليل داده هاي به دست آمده از پرسشنامه مورد آزمون قرار گرفته است و بر اساس آزمون فريدمن (بالاترين ميانگين)، اولويت بندي شده است. جامعه آماري در اين تحقيق شامل مديران ارشد، مديران مياني و کارشناسان شهرداري تهران مي باشد که شامل 1057 نفر مي باشند و از اين تعداد 285 نفر به عنوان نمو نه مورد بررسي قرار گرفته اند. در نهايت مدلي کاربردي براي استقرار مديريت دانش طراحي شده است. پس از تحليل مشخص شد وضعيت رهبري در شهرداري تهران براي استقرار مديريت دانش مناسب ارزيابي شده و شاخص هاي منابع انساني، ساختار، فرايندهاي دانشي، فناوري و فرهنگ در اولويت هاي بعدي قرار مي گيرند. کتر حبیب ا... دعای (1385) تحقیقی تحت عنوان "مدیریت ارتباط با مشتری در بانک های دولتی و موسسات مالی" به مقایسه اجرای مدیریت ارتباط با مشتری در بانک های دولتی و موسسات مالی و بررسی ارتباط بین مدیریت منابع انسانی و مدیریت ارتباط با مشتری نیز پرداخته است. بر اساس نتایج پژوهش و مقایسه سطح رضایتمندی مشتریان و تمایل آن ها به سپرده گذاری در بانک ها و موسسات مالی تفاوت معناداری مشاهده نگردید. دکتر کرامتی (1387) در تحقیقی تحت عنوان "شناسایی و اولویت بندی فاکتورها ریسک پیاده سازی پروژه مدیریت ارتباط با مشتری در ایران" لیستی مشتمل بر بیست و پنج فاکتور ریسک پروژه مدیریت ارتباط با مشتری تهیه، سپس با مرور انواع دسته بندی های عوامل کلیدی موفقیت یا شکست موجود در ادبیات مدیریت ارتباط با مشتری، مناسبترین دسته بندی انتخاب شده و با گنجاندن فاکتورهای ریسک استخراج شده در آن، چهارچوب جدیدی از فاکتورهای ریسک پروژه مدیریت ارتباط با مشتری ارائه نموده است. دکتر افرازه (1388) در تحقیقی تحت عنوان "نقش مدیریت دانش در فرآیندهای مدیریت مشتری"، با تقسیم فرآیند مدیریت دانش در قالب چهار قابلیت فرآیند دانش (تسخیر دانش، تبدیل دانش، به کار بردن دانش و حفاظت دانش) همبستگی این عناصر را با عناصر فرایندهای مدیریت مشتری (انتخاب مشتری، جذب مشتری، حفظ مشتری و رشد داد و ستد با مشتری) در 32 سازمان مورد تحقیق و بررسی قرار داده است. کلانتری و طبیعی طلوع(1389) در تحقیق خود به بررسی مدیریت ارتباط با مشتری و عملکرد بازاریابی پرداختند و به این نتیجه رسیدند که رابطه بین عملکرد بازاریابی و مدیریت ارتباط با مشتری در صنعت بانکداری ایران در حد ضعیف است و به عبارت دیگر نتایج این پژوهش نشان می دهد که نه تنها بانک ها با فناوری CRM بیگانه اند که حتی منطق CRM را نیز کمتر مد نظر دارند. غلامیان و خواجه افضلی و ابراهیمی (1385) در مقاله ای با عنوان مدیریت دانش در ارتباط با مشتری ابتدا به معرفی رویکرد مدیریت دانش مشتری و بیان تفاوت های آن با مدیریت دانش و مدیریت ارتباط با مشتری و نقش مدیریت دانش در خلق ارزش در فرآیندهای مدیریت ارتباط با مشتری و در نهایت ارائه چهارچوبی جهت اجرای مدیریت دانش مشتری پرداختند و به این نتیجه رسیدند که زمانی که KM و CRM برای بدست آوردن دانش مشتری متمرکز می شوند، مدیریت دانش مشتری به عنوان یک فرایند استراتژیک در سازمانهایی که مشتریان خود را از دریافت منفعلانه محصولات و خدمات فراتر برده و با دادن اختیار به عنوان شرکای دانش ، در نظر می گیرند، ظهور می کند. چهارچوب ارائه شده نیز متخصصان را در بکارگیری موفقیت آمیز دانش برای، از و درباره مشتری در جهت نیل به کارایی بیشتر نوآوری های CKM یاری می کند و برای به خدمت گیری تمامی دانش مشتری، مدیریت هر سه جریان دانش بطور هم زمان ضروری می دانند. فهرست منابع الف) منابع فارسی : افرازه، عباس(1384)،" مدیریت دانش (مفاهیم، مدلها، اندازه گیری و پیاده سازی)"، تهران: دانشگاه صنعتی امیرکبیر ال دفت، ريچارد؛ ترجمه ي علي پارساييان و سيد محمد اعرابي(1387)، "تئوري و طراحي سازمان"، چاپ دوم، دفتر پژوهشهاي فرهنگي ، تهران الهی شعبان،حیدري بهمن(1387)،" مدیریت ارتباط با مشتري" ،تهران،شرکت چاپ و نشر بازرگانی امیدواریان،مرضیه(1385)،" شناسایی فاکتورهای موثر در اجرای مدیریت ارتباط با مشتری در صنایع خدماتی"،پایان نامه کارشناسی ارشد،دانشگاه تربیت مدرس اوماسکاران(1388)،روشهای تحقیق در مدیریت،ترجمه صائبی محمد،شیرازی محمود،تهران آذری، مهرداد (1380)،"مدیریت دانش ؛ عملکردها و چالشها، تدبیر"، شماره 114، صص 49-46. باقری،فاطمه(1384)،" کتابخانه ها و تلاش برای بقا : آیا مدیریت دانش گزینه صحیح است؟"،اطلاع رسانی و کتابداری(اطلاع شناسی)،شماره 9و10: 78-61 جعفری مصطفی،کلانتر سید کیانوش (1382)،"مدیریت دانش در سازمان"، تدبیر، شماره 142، صص 29-24. حافظ نیا، محمد رضا ،(1386)"مقدمه اي بر روش تحقیق در علوم انسانی"،سمت ،تهران، چاپ سیزدهم حبیبی،شادی(1388)،" ارزیابی میزان تاثیر معیارهای مدیریت دانش بر مدیریت ارتباط با مشتری "،پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تربیت مدرس حسن زاده محمد(1386)،" مدیریت دانش"،تهران: نشر کتابدار. خیراندیش، مهدی(1386)،" مقاله مدیریت دانش در عصر اطلاعات با نگرش کاربردی در سازمان". خوانساری، جیران(1384)،" مدیریت دانش در کتابخانه های تخصصی شرکت توانیر و ارائه الگوی پیشنهادی"، پایان نامه دکتری کتابداری و اطلاع رسانی، دانشگاه آزاد اسلامی، واحد علوم و تحقیقات تهران. دانایی فرد، حسن وهمکاران،(1385)،. "روش شناسی پژوهش کیفی در مدیریت"، انتشارات صفار دانپورت تامس، پروساک و لارنس ( 1379 )،" مدیریت دانش"، ترجمه حسین رحمان سرشت، نشر ساپکو. دلاور،علی(1385)،روش تحقیق در روانشناسی و علوم تربیتی،تهران، نشرویرایش رادینگ، آلن (1383)،" مدیریت دانش"، ترجمه دکتر محمد حسین لطیفی، چاپ اول، تهران: انتشارات سمت. رحمان سرشت، حسين،(1377)،" نظريه هاي سازمان و مديريت از نوين گرايي تا پسا نوين گرايي"، تهران، مؤسسه فرهنگي انتشاراتي فني و هنر،ص96،97،133 روستا، احمد، ونوس، داور، ابراهيمي، عبدالحميد ( 1380 )،در مدیریت بازاریابی انتشارات سمت چاپ پنجم زاهدی، شمس السادات(1382)،" مقاله نقش فناوری های نوین ارتباطی در مدیریت دموکراتیک جامعه". سخدري، کمال ،(1385)،"بررسی نقش مدیریت کارآفرینانه در ورود کسب و کارهاي کوچک و متوسط به بازار بین المللی"،پایان نامه کارشناسی ارشد سرمد، زهره؛ بازرگان، عباس؛ حجازي، الهه(1380)،روشهای تحقیق در علوم رفتاری، تهران، انتشارات آگاه شایان،علی (1387)، "طراحی مدل جامع مدیریت امنیت اطلاعات در بانکداری الکترونیکی"، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت فناوری اطلاعات، دانشگاه تربیت مدرس صالحي صدقياني جمشيد، اخوان مريم (1385)."مديريت ارتباط با مشتري" مجله حسابدار. طالقانی فر،م،فروغی فر،طیبه،1386،"مدیریت ارتباط با مشتری،مفاهیم،کاربردها و روش ها"، دو ماهنامه مدیریت،شماره129-130،16-19 عباسی محمد رضا ، ترکمنی محمد) 1389)،" مدل نظری اجرای مدیریت ارتباط با مشتریcrm "، بررسی بازرگانی، شماره 41. عدلی، فریبا (1384)،" مدیریت دانش، حرکت به سوی فراسوی دانش"، تهران: انتشارات فراشناخته اندیشه غلامی، مهدی (1386)،"آمادگی براي پیاده سازي مدیریت روابط با مشتري، مطالعه ي موردي بانک صادرات تهران، حوزه ي غرب"، دانشکده علوم اداري و اقتصاد،پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه اصفهان. غلامیان،محمد رضا، خواجه افضلی،مریم، ابراهیمی،بابک (1385)، "مدیریت ارتباط با مشتری"، نشریه مدیریت تدبیر 178 فیضی، مهدی(1382)،" باز مهندسي مفهوم يادگيري الكترونيكي براساس مديريت دانش" ، سايت مركز اطلاع رساني وزارت صنايع و معاون . کرمانی القریشی محمد رضا، ابزری مهدی()،"امکان سنجی استقرار مدیریت دانش در صنعت فولاد کشور"، مجله دانشکده علوم اداری و اقتصاد دانشگاه اصفهان شماره سه. محمدلو، مسلم علی،(1383)،" مدیریت دانش و استعدادها." ماهنامه تدبیر 147 مختاری، حیدر(1383)،"از داده تا دانش و از مدیریت داده تا مدیریت دانش : مروری بر متون"، فصلنامۀ کتاب، 15(3): 13-23 "مديريت دانش ، فن آوري ، خلاقيت و نقش آنها در بهبود كارايي و اثربخشي فرايندها"، وزارت صنايع و معادن ، سایت مركز اطلاع رساني صنايع و معادن ايران، 1381. مقیمی،محمد،(1377)،"سازمان و مدیریت رویکردی پؤوهشی"،نشر ترمه،چاپ اول،ص 41-45 مومنی، منصور.) 1386(. تحلیل‌های آماری با استفاده از SPSS. تهران: انتشارات کتاب نو. ميرزابيگي، جهانشاه(1384) ،" انتقال دانش و حفظ مهارت : نياز پيوسته فرايند جهاني شدن "،مجله مدير ساز مينتز برگ، هنري ،(1371)،"سازماندهي پنج الگوي كار ساز" ، قاسم كبيري، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي. مينتز برگ، هنري،(1374)،" سازماندهي پنج الگوي كار ساز"، ترجمه ابوالحسن فقيهي وحسين وزيري سابقي. چاپ چهارم. تهران: مركز آموزش مديرت دولتي نصیری زیبا،مریم(1390)،"موفقیت سیستم ارتباط با مشتری،مطالعه موردی: بانک های گیلان"،پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد واحد رشت نوروزيان، ميثم(1384) ،" كاربرد مديريت دانش در بخش دولتى" نشريه تدبير، شماره 156،30-35 هادی زاده مقدم اکرم، رامین مهر حمید، حیدری حامد (1389)،" ارائه الگوي توفيق مديريت دانش"، نشریه چشم انداز مدیریت دولتی،شماره4،83-100 هومن،حیدرعلی(1386)،شناخت روش علمی در علوم رفتاری،تهران،سمت وكيلي فرد حميد رضا، مران جوري مهدي، علي خاني رضا(1387)،"شناخت مديريت ارتباط با مشتري"، مجله حسابداري، 75-69. منابع لاتین : Alavi, M., & Leidner, D. E. (2001).″ Review: KM and KM systems: Conceptual foundations and research issues″. MIS Quarterly, 25(1), 107–136. Asllani, A. & Luthans, F. (2003).″ What knowledge managers really do: an empirical and comparative analysis″. Journal of Knowledge Management. Vol. 7, N. 3, pp. 53-66. Bhatt, F.D. (2008). ″Knowledge management in organizations: Examining the interaction between technologies techniques, and people.Journal of knowledge management″, No.27. P-P: 23-37. Bhatt, G.D. (2001).″Knowledge management in organizations: examining the interaction between technologies, techniques, and people″. Journal of Knowledge Management, Vol. 5, No. 1, p. 31-39. Blair, D.C. (2002).″Knowledge management: Hype, hope or help?″. Journal of the American Society for Information Science and Technology, 53(12), 1019–1028. Bounfour, Ahmed, (2003)."The IC-dVAL Appooch".journal of Intellectual capital, 4/3: 396-412. Bruno, A. And Leidecker, J. (1984). "Identifying and Using Critical Success Factors". In: Long Range Planning,, Vol. 17,No.1, pp. 23-32. Buckman, R. (1999). "Collaborative knowledge, Human Resource Planning", Vol. 22 No. 1, pp. 22-38. Bunge,M,(1985)b,”phihosophy of science and Technology “ Part II,Reidel, Dordrecht Burnett.(2001) Handbook of key Customer Relationship Management:"The Definitive Guide to Winning, Managing and Developing key Account Business″; prentice Hall : new Jersey Chalmeta, R. (2006).″ Methodology for customer relationship management″. The Journal of Systems and Software, 79, 1015–1024. Campbell,A.J(2003).″Creating customer knowledge competence imaging customer relationship management programs strategically″,Industrial Marketing Management, 32,375-383 Chase, R.L. (1997),"The Knowledge-based Organisation: An International Survey", Journal of Knowledge Management, 1: 1, 38-49. Chen,I.J& Poppvich,(2003).″unders trading customer relationship management(CRM)″,Business process management Journal,vol9,No.5. Chen, Q. Chen, H.m.(2004)."Exploring the success factors of eCRM strategic in practice". Database Marketing & Customer strategy Management. 11(4). 333-343 Corteau, P. Li, (2003);"Critical success factors of CRM technological initiatives", Canadian journal of administrative sciences, 20(1), 2003, pp. 21- 34. D.Seeman, Elain & Margaret O Hara(2006)”Customer relationship management in higher education”Campus-Wide Information Systems, Vol 23, No 1, Emerald Group Publishing , pp. 24-34 Dalkir.Kimiz. (2005). ″Knowledge Management in theory and practice. Montreal″, QC, Canada. McGill University. Davenport, T. H. & Prusak, L. (1998). ″Working Knowledge: How Organizations Manage What the Know″. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press. Davenport, T., & Grover, V. (2001).″ Knowledge Management″. Journal of Management Information Systems, 18(1), 3-4. Deshpande, R., Farley, J. U., & Webster, F. E. (1993). ″Corporate culture, customer orientation, and innovativeness in Japanese firms: A quadrant analysis″. Journal of Marketing, 57, 23-37. Ellinger, A .E;Daugherty,p.jPlair, Q.J,(2000),"customer satisfaction and loyalty in supply Chain: the Rule of Communication", Feinberg J. & N. C. Romano (2003). "Electronic Customer Relationship Management- Revising the general principles of usability and resistance- an integrative implementation framework". Business Process Management Journal. Vol 9. no.5 Firestone, J. (2008). "On doing knowledge management". Knowledge Management Research and Practice, 6: 17 Galbreat, J.& Rogers, T.(1999)."Customer Relationship Leadership: A Leadership and motivation model for the twenty-first century business". The TQM magazine. Vol11. No3.161-171 Gandhi, s. (2004),″Knowledge Management & Refrence Services″, The Journal of Academic librarianship, vol.30, No. 5, pp. 45-53 Garrido-Moreno.A,Padilla-Melendez.A.(2011),″Analyzing the impact of knowledge management on CRM success:the mediating effects of organizational factors”.International Journal of Information Management.pp437-444. Gartner Group (2001)."CRM Economics: Figuring out the ROI on Customer Initiatives". White paper, Stamford, CT. Geib,M,et al.(2005),″Architecture for customer relationship management approaches in financial services″,IEEE(proceedings of the 38th Hawaii International Conference on System Sciences) Gatignon, H., & Xuereb, J. (1997).″ Strategic orientation of the firm and new product performance″. Journal of Marketing Research, 34, 77−90. Gibbert, M. And Leibold, M. and Probst, G. (2002). " Five Styles of Customer Knowledge Management and How Smart Companies Use Themto Create Value"، European Management Journal,. 20:5.459-469. Grant,R(1996),″Toward a knowledge based theory of the firm″,strategic management Journal,vol.17,pp.109-230 Hart, S., Hogg, G., & Banerjee, M. (2004). ″Does the level of experience have an effect on CRM programs? Exploratory research findings″. Industrial Marketing Management, 33, 549–560 Hyung-Su Kim, Young-Gul Kim, Chan-Wook Park. , (2010) “Integration of firm's resource and capability to implement enterprise CRM: A case study of a retail bank in Korea”, Decision Support Systems 48 , p:313–322 Jamal, Ahmad and Kamal Naser (2002), "Customer Satisfaction and RetailBanking: An Assessment of Some of the Key Antecedents of Customer Satisfaction in Retail Banking", International Journal of Bank Marketing, 20,(4),146–160. Kam wa,P.(2001),″The critical success factors of customer relationship management(CRM)technological initiative″. Kantsperger,R & Kunz,w.H,(2005).″managing overall service quality in customer care centers empirical findings of a multi-perspective approach″,International Journal of service Industry Management.Vol.16,No.2,pp135-151. Katz,R.( 1985).Skills of Effective Administrators.Harvard BusinessReview King, F.S., Burgess, F.T. (2008)."Understanding success and failure in customer relationship management". Industrial Marketing Management. 37. 421-431. Ko , E. Kim, S.H. Kim, M. Woo, J.(2007)."Organizational characteristics and the CRM adoption process". Journal of Business Research 61. Elsevier. 65-74. Liebowitz, J. (2001). ″Knowledge Management: Learning from Knowledge Engineering″ , USA: CRC Press. Lin,y et al,(2005).″A knowledge-enabled procedure for customer relationship mangement″.Industrial Marketings management,Vol,35.Issu 4,pp 446-456. Lindgreen.A,(2004).″the design,implementation and monitoring of a CRM programme: a case study″.Marketing Intelligence & planning.Vol,22.No,2.PP160-186. Mendoza, L. E., Marius, A., Pérez, M., & Grimلn, A. C. (2007).″ Critical success factors for a customer relationship management strategy″. Information and Software Technology, 49, 913–945 Merilutoo, Jouni (2005). "Knowledge management and information systems". Retrieved August 24, 2008, from: http://knowledgeboard. com/download/630/km-is-publ.pdf Merwick, A. D. (2003). ″Knowledge Management Technology″, Systems Journal, Vol. 40, No. 4, 814. Muazu, Z.(2007)."CRM Implementation in Retail Banking in Nigeria". Cranfielf University, School of Management. Narver, J. C., & Slater, F. S. (1990). ″The effect of a market orientation on business profitability″ .Journal of Marketing, 54(4), 20–35 Newell, F.(2000)."Loyalty.com, Customer relationship management in the new era of internet marketing". McGraw-Hill. New york. Ngai E.W.T, Li Xiu, D.C.K. Chau, (2008), ″Application of data mining techniques in customer relationship management: A literature review and classification″, Expert Systems with Applications Nonaka, I., and Konno, N. (1998), ″The Concept of – BA – Building a Foundation for Knowledge Creation″, California Management Review, vol.40, No. 3, pp. 96-106 Nonaka, I., Toyama, R., and Konno, N. (2000).″SECI, Ba and Leadership: a unified model of dynamic knowledge creation″, Long Range Planning, 33(4): 4-34. O’Dell, C. and Grayson, C.J.J. (1998),″ If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice″, The Free Press, New York, NY. Okunoye A.(2001). Information technology infrastructure and knowledge management in sub-saharan Africa: an empirical investigation. University of Jyvaskyla, Department of Computer Science and Information Systems, MSc Thesis. Paquette, S., (2006)."Customer Knowledge Management", http://www.fis.utoronto.ca. Peppers, D., Rogers, M. and Dorf, B.(1999)."Is your company ready for oneto- one marketing". Harvard Business Review, Boston, Vol.77, Issue1. Pp.151- 160. Piercy,N.(1995).″Customer satisfaction and the internal market: Marketing our customer to our employees″.Journal of Marketing practice: Applied Marketing Science.Vol,1.No,1 .pp22-44 Pilar, Jerez-Gornez, Jose, Cespedes-Lorente & Romon, Valle-Cabrera,”organizational learning capability: A proposal of measurement”, Journal of business research, 2005, vol 58(6), p 715-725 Plakoyiannaki, E. (2005). ″How Do Organisational Members Perceive CRM? Evidence from a U.K. Service Firm″, Journal of Marketing Management, 21, 363-392. Plessis, M. d., & Boon, J. A. (2004)," Knowledge management in eBusiness and customer relationship management: South African case study findings". International Journal of Information Management, pp.73-86. Probst, Gilbert, Stephen Raub and kai Romhardt, (2000). "Managing Knowledge", Building Blocks for Success, p 30. Racherla, P., & Hu, C. (2006). ″KM for an effective CRM system. In Paper presented at the Ph.D″. research workshop for the 13th international conference (ENTER 2006– information and communication technologies in tourism 2006) on information technology and travel & tourism Lausanne, Switzerland, January 17, Retna, S Kala & Tee NG Pak, (2011), " Communities of practice: Dynamics and success factors". Leadership & Organization Development Journal Vol. 32 No. 1, pp. 41-59 Richards, Keith A & Jones, Eli, (2008), “Customer relationship management: Finding value drivers”, Industrial Marketing Management 37:120–130 Roh, T. H., Ahn, C. K., & Han, I. (2005). ″The priority factor model for customer relationship management system success″. Expert Systems with Applications, 28, 641–654. Ryals, A. Payne, (2001);"Customer relationship management in financial services: Towards information-Enabled relationship marketing", Journal of strategic marketing, 9(1), 3- 27. Rygielski,ch,Wanh,J.ch,and Yen,D.C,(2002),Data mining techniques for customer relationship management Technology in society,vol.24,pp.483-502 Sigala,M,(2005),Integrating Customer Relationship Management in Hotel operations:Managerial and operational implications International″.Journal of Hospitality management .Vol,24.No,3.pp391-413. Sin, L. Y. M., Tse, A. C. B., & Yim, F. H. K. (2005). ″CRM conceptualization and scale development. European ″Journal of Marketing, 39(11/12), 1264–1290. Sin, L.Y.M, Tse, A.C.B, Yau, O.H.M., Chow, R.P.M, Lee, J.S.Y. and Lau,L.B.Y. 2005, "Relationship marketing orientation : scale development and cross_ culture validation", Journal of Business Research, Vol.58, pp.185-194 . Sivan,yesha,(2000),"knowledge processes : driving organizational practices knowledge" ,web net journal. Sheriff.S & Newby.M, ″Strategies For Successful CRM″. 18 Implementation, USA, 2007, 104 Strong, C. A., & Harris, L.C. (2004).″ The drivers of customer orientation: an exploration of relational, human resource and procedural tactics″. Journal of Strategic Marketing, 12 (3), 183-204. Swift, R. S.(2002)"Executive response: CRM is changing our eras, the information we require, and our processes". MIS Quarterly Executive, 1(2), 95-96 Sykes, Chris, and Treleaven, Lesely (2005),″lose of Organizational Change Management″, Journal of Knowledge management, vol. 18, No. 4, pp. 69-78. Teece,D.J,Pisano,G,andSchuen,A.(1997),″Dynamic capabilities and strategic management″,Strategic management Journal,18(7),509-533 Teece, D.J, (1998), "Capturing value from knowledge assets", California Management Review. 40: 3, 55-79. Trivedi, Mayank.(2007). "Knowledge Management in health science libraries". Electronic Journal of Academic and Special Librarianship, 8 (2). from: http://southernlibrarianship.icaap.org/content/v08n02/trivedi_m01.html Turban,E., Mclean, E.and wetherbe, J,( 2004).''Information Technolog for management'' ,Wiley, newyork. Wiig, K. (1993), ″Knowledge Management Foundations: Thinking about Thinking – How People and Organizations Create,″ Represent and use Knowledge, Schema Press, Arlington, TX, Zablah, A.R., Bellenger, D.N., Bellenger, D.N. and Johnston, W.J. (2004). ″An evaluation of divergent perspectives on customer relationship management: Towards a common understanding of an emerging phenomenon″, Industrial Marketing Management, 33, 475-489 Zack, H.M,"Developing a Knowledge Sterategy", California Management Review, ., (1999)41:3, 125-145.

فایل های دیگر این دسته

مجوزها،گواهینامه ها و بانکهای همکار

فروشگاه فایل صدرا دارای نماد اعتماد الکترونیک از وزارت صنعت و همچنین دارای قرارداد پرداختهای اینترنتی با شرکتهای بزرگ به پرداخت ملت و زرین پال و آقای پرداخت میباشد که در زیـر میـتوانید مجـوزها را مشاهده کنید

بانک ملت
آقای پرداخت
زرین پال
نماد تجارت الکترونیک