صفحه محصول - مبانی نظری و پیشینه تحقیق مدل تعالی سازمانی

مبانی نظری و پیشینه تحقیق مدل تعالی سازمانی (docx) 44 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 44 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

2-3- بخش اول: مدل تعالی سازمانی 2-3-1- تعریف مدل تعالی سازمانی 2-3-2- تاریخچه مدل های تعالی سازمانی 2-3-3- معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی 2-3-3-1- رهبری 2-3-3-2- استراتژی 2-3-3-3- کارکنان 2-3-3-4- شراکت ها و منابع 2-3-3-5- فرآیندها، محصولات و خدمات 2-3-3-6- نتایج مشتری 2-3-3-7- نتایج کارکنان 2-3-3-8- نتایج معامله 2-3-3-9- نتایج کلیدی 2-3-4- خودارزیابی در مدل EFQM 2-3-4-1- فرآیند عمومی خودارزیابی 2-3-4-2- روشهای خودارزیابی 2-3-5- مزایای مدل تعالی سازمانی 2-3-5-1- مأموریت EFQM چیست؟ 2-3-6- اطلاعات و دانش و مدل تعالی سازمانی 2-3-7- سطوح سرآمدی در مدل تعالی سازمانی و فرآیند دریافت جایزه 2-3-7-1- سطح 1 : متعهد به سرآمدی 2-3-7-2- سطح 2: شناخته شده برای سرآمدی 2-3-7-3- سطوح 3 و 4 و 5 : برگزیدگان اولیه، برگزیدگان جایزه مقدماتی و برنده جایزه نهایی 2-3-8- مدل تعالی سازمانی در ایران 2-3-9- جایزه ملی تعالی سازمانی 2-4- بخش دوم: پیشینه تجربی پژوهش 2-4-1- پیشینه داخلی پژوهش 2-4-2- پیشینه خارجی پژوهش منابع و مآخذ منابع فارسی منابع لاتین 2-3-بخش اول: مدل تعالی سازمانی 2-3- 1- تعریف مدل تعالی سازمانی تعالی در لغت به معنی بلند شدن و برتر شدن است و تعالی سازمانی به معنای تعهد سازمانی به رشد و توسعه پایدار و دایمی شرکت در جهت کسب رضایت مشتری و افزایش مستمر سودآوری شرکت در یک محیط ملی فراگیر و حمایت کننده می باشد(صالحی و همکاران، 1391: 122).. تعالی سازمانی تابع شرایط ویژه، فرهنگ، محیط داخلی و خارجی و کسب و کار، ویژگی نیروی انسانی سازمان، نقاط قوت و ضعف و فرصت ها و تهدید هایی است که سازمان را در بر گرفته است(جوزتاری، 2007: 606). مدل تعالي ؛ ساختار مديريتي است که با تکيه براصول و مفاهيم اساسي و توجه داشتن به معيارهاي اصلي مديريت کيفيت فراگير و سيستم خودارزيابي موجبات پيشرفت و بهسازي را فراهم ميکند.مدل تعالي ؛ ابزاري جهت سنجش ميزان  استقرار سيستمها در سازمان و خودارزيابي و راهنمايي است که مسير فعاليت مديران را براي بهبود عملکرد شناسايي و تعيين ميکند(بابستره و کانت جینر، 2011) . بنابراين پيام کليدي مدل تعالي متکي بر پاسخ دادن به دو سوال است که چگونه اين مدل بعنوان يک ساختار مديريتي مناسب و منطقي شناسايي ميشود و چه کساني مي توانند در اين زنجيره ارتباط و تعاملات نقش اساسي را ايفا کند.  سطح اول اين مدل اهداف کلي و در سطح بعدي اهداف کلي به درجات و مقياس هاي کمي و قابل انداره گيري تجزيه و تبديل ميشود(دل قوی، 1386: 24) .تعالی سازمانی از دیدگاه بنیاد تعالی سازمانی به مجموع ارزش های رهبری و استراتژی های تحول و مهارت گفته می شود(کارلوس و همکاران، 2005: 339). 2-3- 2- تاریخچه مدل های تعالی سازمانی دمینگ با ارائه مدلی تحت عنوان مدیریت کیفیت فراگیر در راستای بهبود کیفیت که از دهه پنجاه ميلادي در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كيفيت محصولات و روش هاي كنترل كيفي استوار است به بيان ديگر مدل جايزه دمينگ بر اين اصل استوار است كه براي توليد محصولات وخدمات با كيفيت بالا نياز به هماهنگي همه جانبه و فراگير در سطح سازمان است . اين مدل نگرش جديدي در بحث كيفيت ايجاد كرد و همين تفكر نگرش فراگير  منجر به ظهور «كنترل كيفيت فراگير» در دهه 60 ميلادي گرديد.مديريت كيفيت فراگير روشي است براي مديريت و اداره سازمان جهت تعيين كيفيت با مشاركت همه اعضاي سازمان كه از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه ذينفعان بدست مي آيد .موفقيت ژاپن در بكارگيري روش هاي علمي كسب و كار تهديدي جدي براي شركت هاي آمريكائي ايجاد كرد بطوريكه در دهه 80 بسياري از آنها با واگذار كردن بازار به رقباي ژاپني در آستانه ورشكستگي قرار گرفتند اين تهديدات منجر گرديد كه شركت هاي غربي در روش هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير را بطور گسترده بكار گيرند. جايزه كيفيت و سرآمدي کانادا در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج  در آمريكا از اولين گام هايي بودند كه براي بخشيدن ديد فراگير به مدل هايي كه براي ارزيابي در موسسات صنعتي و غير صنعتي مورد استفاده قرار مي گرفتند برداشته شد و اين مدلها  در واقع پوشش دهنده تمامي اجزاي يك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامي ذينفعان بود . به دنبال مدل مالكوم بالدريج  در سال 1988 مدل تعالي سازماني EFQM در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمانهاي اروپايي توسط چهارده كمپاني بزرگ اروپايي ( بوش ، رنو ، فيات ، بي تي ، بول ، الكترولوكس ، ك ال ام ، نستله ، اوليوتي ، فيليپس ، سولزر ، فولكس واگن ، رازالت ، سيبا ) در كميسيون اروپايي مورد توافق واقع و امضاء گرديده است . اين اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مديريت در حال حاضر داراي 800 عضو از 38 كشور جهان در بخش خصوصي و دولتي مي باشد كه در چارچوب يك جامعه اروپايي و در زمينه بهبود كيفيت در ادامه مدل مالكوم بالدريج از آمريكا و همچنين مدل دكتر دمينگ در ژاپن به پيش ميرود. مدل EFQM  در سال 1991 بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد ، اين اقدام در سال 1992 عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.در سال 1995 ويرايش مربوط به بخش عمومي و در سال 1996 مدلي مربوط به سازمانهاي كوچك توسعه داده شد .در سال 1999 مهمترين بازبيني مدل EFQM صورت گرفت . در سال 2001 مدل سرآمدي EFQM ويرايش سازمانهاي كوچك و متوسط و درسال 2003 ويرايش جديدتري از مدل EFQM ارائه شد كه در زير معيارها و نكات راهنما تغييرات قابل ملاحظه اي نسبت به ويرايش سال 1999 داشت .مدل EFQM در اصل به مدل مالكوم بالدريج بسيار شبيه است و تفاوت اصولي در مفاهيم و مباني با مدل مالكوم بالدريج ندارد. هر دو اين مدلها در چارچوب مديريت كيفيت جامع قرار ميگيرند و ابزاري هستند براي استقرار سيستم در درون سازمانها و نيز ابزاري هستند براي سنجش اينك يك سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سيستم ها در چارچوب مديريت كيفيت جامع موفق بوده است.تفاوت هايي كه بين اين دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معيارها ، امتياز دهي و رويه هاي اجرائي است و  چار چوب كلي هر دو مدل در واقع يكي است. از ميان سه مدل دمينگ و مالكوم بالدريج و EFQM كه از معروف ترين مدلهاي تعالي سازماني هستند مدل EFQM عموميت و استقبال بيشتري در سطح جهان يافته است .اعضاي كميته مركزي EFQM از مديران عامل شركت هاي اروپايي هستند كه براي چهار سال انتخاب و براي 5 سال نيز بعنوان عضو ذخيره كه هر سال يكبار انتخاب مي شوند مي باشند . كميته اجرائي نيز مركب از 20 عضو از همان سازمانها بوده كه نه تنها بعنوان نماينده تام الاختيار در زمينه كيفيت جامع انجام وظيفه مي نمايند بلكه گزارشات لازم را به كميته مركزي ارائه مي نمايند. اعضاي كميته اجرائي EFQM در واقع نقش هدايت گر و پشتيباني كننده استراتژيها طرحهاي عملياتي كسب و كار ، نظارت بر پيشرقت طرحها و نهايت تدوين جهت كلي مناسب براي تحقق اهدا ف اين سازمانها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 كشور اروپايي با EFQM مشاركت مي نمايند(نجمی و حسینی، 1380: 45). 2-3-3- معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی مدلی که جایزه ملّي تعالی سازمانی بر آن استوار شده، دارای نه معیار است. پنج معیار آن، توانمندسازها و چهار معیار دیگر نتایج هستند. توانمندسازها: رهبری، استراتژی، کارکنان، شراكت ها و منابع، فرآیندها، محصولات و خدمات نتایج: نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه، نتایج کلیدی معیارهای ”توانمندساز“، آنچه را یک سازمان انجام می‌دهد پوشش می‌دهند و معیارهای ”نتایج“، آنچه را که یک سازمان بدست می‌آورد. ”نتایج“ بر اثر اجرای ”توانمندسازها“ بدست می آیند و ”توانمندسازها“ با گرفتن بازخور از ”نتایج“ بهبود می‌یابند. شکل زیر، نمایی از مدل را نشان داده که پویایی مدل در آن نمایان است. يادگيري، خلاقيت و نوآوري کمک می‌کند تا توانمندسازها بهبود یافته و بهبود توانمندسازها، بهبود نتایج را به دنبال خواهد داشت(رزالی، 1381: 122). نمودار 2-4 معرفی معیارهای نه گانه تعالی سازمانی(رزالی، 1381: 123) هر یک از معیارهای نه گانه مدل جایزه تعالی سازمانی شامل چند جزء است که ابعاد مختلف معیار را مشخص می‌سازد. در ادامه تعریف هر یک از معیارهای مدل و اجزای آنها آمده است. 2-3-3-1- رهبري معيار رهبري نشان مي‌دهد که رهبران، به ويژه رهبران ارشد، ضمن تعيين جهت گيری کلی سازمان، چگونه از طريق سامانه های مديريتی، سازمان را در جهت تحقق اهداف و پايداري آن هدايت مي‌كنند. اين معيار همچنين به چگونگي رفتار رهبران در ايفاي نقش به عنوان الگوهاي اخلاقي و ارزشي سازمان، الهام بخشي، توسعه فضاي اعتماد، انعطاف پذيري، مراعات قوانين و مقررات، مسئوليت پذيري اجتماعي و تعامل فعال با ذي‌نفعان كليدي مي‌پردازد. رهبران ماموريت، چشم انداز و ارزش‌های سازمان را تعیین كرده و خود به عنوان الگوی ارزشي و اخلاقي عمل مي‌كنند. رهبران، سامانه جامع مديريت وعملكرد سازمان را تعريف، پايش و بازنگري کرده، بهبود مي‌دهند. رهبران، ذي‌نفعان بيروني سازمان را مي‌شناسند و فعالانه با آنها در تعامل هستند. رهبران با همراهي كاركنان سازمان، فرهنگ تعالي را تقويت مي‌كنند. رهبران از چابكي و انعطاف‌پذيري سازمان اطمينان دارند و با مدیریت تغییر، از پایداری سازمان اطمينان حاصل مي‌كنند. 2-3-3-2- استراتژی معيار استراتژي نشان مي‌دهد که سازمان‌هاي متعالي چگونه استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان را به منظور برآورده كردن نيازها و انتظارات ذينفعان، تدوين، بازنگري و به‌روز مي‌كنند. اين سازمان‌ها براي تحقق استراتژی‌ها، آنها را ‌با ذی‌نفعان در ميان گذاشته و در جهت دستيابي به موفقيت پايدار، ساختار سازمانی و چارچوب فرآيندها را طراحی كرده، برنامه‌‌ها و اهداف مرتبط را توسعه داده و جاري مي‌سازند. استراتژي‌ها مبتني بر ارزيابی، تحليل و درك نيازها و انتظارات ذينفعان و محيط بيروني است. استراتژي‌‌ها مبتني بر ارزیابی، تحلیل و درك عملكرد دروني و قابليت‌های سازمانی است. استراتژي‌‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان آن تدوین، بازنگري و به‌روز مي‌شود. استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان آن، با ذی‌نفعان در ميان گذاشته شده و اجرا و پايش مي‌شود. 2-3-3-3- كاركنان معيار كاركنان نشان مي‌دهد که سازمان‌هاي متعالي چگونه كاركنان خود را به عنوان سرمايه هاي انساني ارج مي‌نهند و فرهنگي را ايجاد مي‌كنند كه دستيابي به منافع طرفين از طريق همسويی اهداف فردي و سازماني ميسر ‌شود. اين معيار همچنين به چگونگي توسعه قابليت‌ها، ترويج عدالت و برابري، برقراری ارتباط، تشويق، قدرداني و مراقبت کارکنان در جهت ايجاد انگيزه و تعهد به منظور قادر ساختن آنها برای استفاده از دانش و مهارت‌های خود در راستای منافع سازمان می‌پردازد. برنامه‌های كاركنان، استراتژي سازمان را پشتيباني مي‌كند. دانش و قابليت ‌هاي كاركنان توسعه مي‌يابد. كاركنان، همسو شده ، مشاركت داده شده و توانمند مي‌شوند. كاركنان در سراسر سازمان به طور موثر ارتباط برقرار مي‌كنند. خدمات كاركنان جبران شده واز آنان قدرداني و مراقبت مي‌شود. 2-3-3-4-شراكت ها و منابع معيار شراكتها و منابع نشان مي دهد كه سازمان‌هاي متعالي شراكت‌هاي بيروني، تامين‌كنندگان و منابع دروني را به منظور پشتيباني از استراتژي و خط‌مشي‌ها و اجراي اثربخش فرآيندها، برنامه‌ريزي و مديريت مي‌كنند. اين سازمان‌ها از مديريت اثربخش پيامدهاي زيست محيطي و اجتماعي ناشي از شراكت‌هاي بيروني، تامين كنندگان و منابع دروني اطمينان مي‌يابند. شرکا و تأمين کنندگان، در جهت دستيابي به منافع مشترک و پايدار مديريت می شوند. منابع مالي براي تضمين موفقيت پايدار مديريت مي‌شوند. دارايي‌های فيزيکی و منابع طبيعی به روشي پايدار مديريت می‌شوند. فناوري براي پشتيباني از تحقق استراتژي مديريت مي‌شود. اطلاعات و دانش براي پشتيباني از تصميم گيري اثربخش و ايجاد قابليت سازماني، مديريت مي‌شوند. 2-3-3-5- فرآيندها، محصولات و خدمات سازمان‌هاي متعالي فرآيندها، محصولات و خدمات خود را به منظور خلق ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذي‌نفعان خود طراحي و مديريت كرده و بهبود مي‌بخشند. فرآيندها به منظور بهينه سازي ارزش براي ذينفعان، طراحي و مديريت مي‌شوند. محصولات و خدمات به منظور خلق ارزش بهينه براي مشتريان توسعه مي‌يابند. محصولات و خدمات به طور اثربخش، بازاريابي مي‌شوند. محصولات و خدمات توليد، تحويل و مديريت مي‌شوند. روابط با مشتريان مديريت شده و ارتقا مي‌يابد. 2-3-3-6- نتايج مشتري معيار نتايج مشتری، نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در رابطه با جاري سازي موفق استراتژی و خط‌مشی‌های پشتيبان مبتنی بر نيازها و انتظارات مشتريان به چه نتايجي دست يافته‌اند. آنها برداشت‌هاي مشتريان، شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهای مرتبط با رويكردها را در دوره‌هاي زماني متناسب، اندازه‌گيري و تحليل مي‌كنند. برداشت‌ها: نشان‌دهنده دركي است كه مشتریان از اجراي رويكردهاي مرتبط با مشتری دارند و بيانگر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق استراتژي سازمان در اين زمينه است.اين برداشت ها ممكن است از منابع مختلفي از جمله نظرسنجي از مشتريان، گروه‌هاي تمركز، رتبه بندي فروشندگان، تشكرها، شكايت‌ها و مصاحبه هاي ساخت يافته به دست آيند. شاخص هاي عملكردي : مجموعه‌اي از شاخص هاي دروني هستند است كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرآيندها و پيش‌بيني برداشت‌ها درارتباط با رويكردهاي مرتبط با مشتري بكار گرفته مي‌شود و بيانگر ميزان كارائي و اثربخشي و اين رويكردها است. 2-3-3-7- نتایج كاركنان معيار نتايج كاركنان، نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در رابطه با جاري سازي موفق استراتژي و خط‌مشي‌هاي پشتيبان مبتني بر نيازها و انتظارات کارکنان و اجراي رويكردهاي مرتبط با مديريت كاركنان به چه نتايجي دست يافته‌اند. آنها برداشت‌هاي کارکنان، شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط با رويكردها را در دوره‌هاي زماني متناسب، اندازه‌گيري و تحليل مي‌كنند. برداشت‌ها : نشان‌دهنده دركي است كه كاركنان از اجراي رويكردهاي مرتبط با مديريت كاركنان به عنوان سرمايه‌هاي انساني سازمان دارند و بيانگر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق استراتژي سازمان در اين زمينه است. اين برداشت‌ها، رضايت و انگيزش کارکنان را ارزيابي مي‌کنند و ممكن است از منابع مختلفي از جمله نظرسنجي‌ها، گروه‌هاي تمركز، مصاحبه‌ها و ارزشيابي‌هاي ساخت يافته به دست آيند. شاخص‌های عملکردی : مجموعه‌اي از شاخص‌ هاي دروني هستند است كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرآيندها و پيش‌بيني برداشت‌ها درارتباط با رويكردهاي مرتبط با مديريت كاركنان به عنوان سرمايه هاي انساني بكار گرفته مي‌شود و بيانگر ميزان كارائي و اثربخشي اين رويكردها است. 2-3-3-8- نتایج جامعه معيار نتايج جامعه، نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در رابطه با جاري سازي موفق استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و اجراي رويكردهائي به منظور تحقق مسئوليت‌هاي اجتماعي، به چه نتايجي دست يافته‌اند. آنها برداشت‌هاي ذينفعان، شاخص‌هاي عملكردي و دستاوردهاي مرتبط با رويكردها را در دوره‌هاي زماني متناسب، اندازه‌گيري و تحليل مي‌كنند. برداشت‌ها: نشان‌دهنده دركي است كه جامعه و ذينفعان ذيربط، از اجراي رويكردهاي مرتبط با مسئوليت‌پذيري اجتماعي سازمان دارند و بيانگر ميزان اثربخشي اين رويكردها در جهت تحقق استراتژي سازمان در اين زمينه است. اين برداشت‌ها ممكن است از منابع مختلفي از جمله نظرسنجي‌ها، گزارش‌ها، مقالات، نشست‌هاي عمومي، سازمان‌هاي غيردولتي، نمايندگان جامعه و مسئولين دولتي به دست آيد. شاخص‌های عملکردی: مجموعه‌اي از شاخص‌هاي دروني هستند كه به منظور پايش، تحليل، بهبود فرآيندها و پيش‌بيني برداشت‌ها درارتباط با رويكردهاي مرتبط با مسئوليت‌هاي اجتماعي بكار گرفته مي‌شود و بيانگر ميزان كارائي و اثربخشي اين رويكردها است. 2-3-3-9- نتايج كليدي معيار نتايج کليدي نشان مي‌دهد که سازمان هاي متعالي در ارتباط با جاري سازي موفق استراتژي‌ها و خط‌مشي‌هاي پشتيبان و همچنين در اجراي سامانه‌ها و فرآيندها در جهت پاسخگوئي به نيازها و انتظارات ذينفعان کليدي به چه دستاوردها و نتايجي( مالي و غيرمالي ) دست يافته‌اند. آنها به منظور تحقق اهداف و بهبود دستاوردهاي كليدي استراتژيك، شاخص هاي كليدي عملكرد(مالي و غيرمالي) مرتبط با رويكردها و فرآيندها و همچنين دستاوردهاي كليدي استراتژيك را در دوره هاي زماني متناسب اندازه گيري و تحليل مي كند. دستاوردهاي کليدي استراتژيك :شاخص‌هاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه براي اندازه‌گيري ميزان موفقيت سازمان در تحقق اهداف استراتژيك و تامين نيازها و انتظارات ذي‌نفعان كليدي استفاده مي‌شوند. شاخص‌هاي کليدي عملکرد :شاخص‌هاي كليدي مالي و غير مالي هستند كه براي اندازه‌گيري عملكرد عملياتي سازمان استفاده مي شوند و به درك، پيش بيني و بهبود دستاوردهاي كليدي استراتژيك مورد انتظار كمك مي كنند(گرامی و علیزاده، 1384: 141-148). 2-3-4- خودارزيابي در مدل EFQM سازمان همواره علاقه دارند ارزيابي كنند كه چگونه هستند زيرا چنين تصور مي‌شود كه اگر بدانيم چگونه ايم، بهتر مي‌توانيم براي آينده برنامه ريزي كنيم و تصيميم بگيريم كه “چگونه باشيم” يكي از بهترين روشهاي ارزيابي سازماني، خود ارزيابي است كه در مدل EFQM به آن توجه ويژه اي شده است. در اين ادامه مفاهيم مرتبط با خود ارزيابي سازماني را منطبق بر مدل EFQM تشريح مي‌كنيم. خودارزيابي ، يک بازنگري منظم ، سيستماتيک و جامع از فعاليتهاي سازمان و نتايج آن بر اساس يک مدل سرآمدي عملکرد مانند EFQM است. فرآيند خودارزيابي به سازمان اجازه ميدهد بطور شفاف نقاط قوت و نيز حوزه هاي نيازمند بهبود را شناسايي کند . 2-3-4-1-فرآيند عمومي خودارزيابي قدم اول : ايجاد و تعهد لازم در مديريت ارشد سازمان براي انجام خودارزيابي قدم دوم : ايجاد و جاري سازي استراتژي اطلاع رساني قدم سوم : طرح ريزي کل فرآيند خودارزيابي قدم چهارم : انتخاب و آموزش تيم مديريت کننده فرآيند قدم پنجم : انجام خودارزيابي قدم ششم : اولويت بندي يافته هاي خودارزيابي قدم هفتم : تشکيل تيم هاي بهبود و تدوين و پياده سازي اقدامات اصلاحي 2-3-4-2- روشهاي خودارزيابي روش پرسشنامه : کم هزينه و سريع انجام ميشود سوالات از اجزاي معيارهاي نه گانه ميتواند به شکل ساده بصورت بله وخير باشد . دقت ارزيابي در اين روش پايين است . روش ماتريسي : اين روش نياز به آموزش کمي دارد. اين روش همانند روش پرسشنامه بر اساس اعلام نظر افراد ارزيابي ميکند. روش کارگاهي : اعضاي تيم خودارزيابي اطلاعات را جمع آوري و در يک کارگاه به يکديگر ارائه ميکنند و از طريق بازنگري و پيشرفت برنامه هاي اجرايي و امتياز دهي به يک نظر اجماع ميرسند. روش پروفرما : بعلت درگيري افراد بيشتري از افراد در بخش هاي مختلف سازمان در امر جمع آوري اطلاعات از دقت بيشتري نسبت به روشهاي ديگر است . روش شبيه سازي فرآيند اخذ جايزه : در اين روش بر اساس فرآيند ي که جهت دريافت جايزه اروپايي کيفيت توصيه شده است صورت ميگيرد.امتياز دهي در اين روش از دقت بالايي برخوردار است(جلوداری ممقانی، 1385: 76) . 2-3-5- مزايای مدل تعالی سازمانی انجام خود ارزيابي بر اساس اين مدل به سازمانها كمك مي كند تا وضعيت خود را نسبت به سازمانهاي موفق ارزيابي نمايند و نقاط ضعف و قوت خود را شناسايي كنند. وجود هدف در فرآيند استقرار انگيزه لازم جهت اعتلاي سازمان را براي مديران و كاركنان ايجاد مي كند. فضاي رقابتي كسب جوايز به تسريع در رشد سازمانها كمك مي كند كه شعار« كيفيت راه بدون پايان» را جامعه عمل بپوشاند. ارزيابي ها و گزارشات آن فضاي مناسبي جهت الگوبرداري از بهترينها را فراهم مي كند. كسب جوايز حاصل از مدل (با توجه به دشواري دريافت آن) دستاورد بزرگي براي سازمان ايجاد مي كند(الوداری و همکاران، 1392: 171). ارزيابی عملکرد جامع بيمارستان ها در جهت بهبود مستمر شناسايی نقاط قوت و زمينه های قابل بهبود در تمامی حوزه های عملکرد بيمارستان ها استفاده از رويکرد خودارزيابی به منظور سرآمد کردن بيمارستانها ارائه تصوير واقعی از کيفيت فعاليتهای بيمارستانها ايجاد بسترهای لازم جهت استقرار نظام های نوين مديريتی( TQM ) ايجاد بسترهای لازم جهت شرکت بيمارستان ها در جوايز کيفی امکان مقايسه با ساير سازمان های پيشرو و مشخص کردن جايگاه سازمان در سطوح مختلف بخشی،ملی،بين المللی کاربردهای مدل تعالی سازمانی رشد و ارتقای سطح يک سازمان در تمامی ابعاد کسب رضايتمندی کليه ذينفعان ايجاد تعادل بين خواسته ها و انتظارات کليه ذينفعان تضمين موفقيت سازمان در بلند مدت(کارلومارو و همکاران،2006: 103). 2-3-5- جایگاه EFQM در فرآیند مدیریت مدیریت به معنای فرآیند استفاده بهینه از منابع در جهت تحقق اهداف، اینک به یک رکن بی‌بدیل و غیر قابل انکار در عرصه اجتماع و اقتصاد حتی سیاست و فرهنگ تبدیل شده است. مدیریت در دو سده اخیر جایگاه خود را به‌صورت تصاعد هندسی رو به ارتفاء یافته است. از قرن نوزده به بعد که مدیریت وارد نظام‌های آکادمیک و سیستم‌های آموزشی شد، بحث‌های جدی و مفصلی پیرامون تعریف مدیریت میان اندیشمندان رشته‌های مختلف درگرفت. اما مرور زمان و اهمیت نقش این اصل مهم در عرصه‌های اجتماع - به‌ویژه حوزه اقتصاد - و تولد نظریه‌های جدید، مقام رفیعی به مدیریت داد تا جائی که امروزه، مدیریت را کلیدی‌تر و مهمتر از عامل پول و منابع اولیه در فرآیند اقتصاد تلقی می‌کنند. زمانی بر سر علم یا هنر بودن مدیریت، جدل‌ها در گرفت. گروهی بر این باور بودند که مدیریت، فقط هنر است و بر این ادعای خود شواهد تاریخی بسیار در خلق تمدن‌ها ارائه کرده‌اند، که البته هیچ‌کدام دلیلی بر حذف آموزش در چنین فرآیندی به حساب نیامده‌اند. گروهی نیز با تبیین اصول و مبانی فراگیر و جهان شمول، مدیریت را دانش تلقی کردند. دانشی که دارای مبانی تئوریک و اصول و بنیان‌های ثابت و تعریف شده و فنون و رویه‌های مشخص اجرائی است. اینک پس از حدود یک قرن مجادله غالب محققان و اندیشمندان این عرصه، مدیریت، را هم علم و هم هنر می‌دانند و بر این مسئله تأکید دارند که وجود توانمندی‌های ذاتی و غیر اکتسابی در افراد مدیر، شرط لازم است اما هرگز در دنیای پیچیده و در حال تغییر کافی به‌نظر نمی‌رسد. لذا بخش مهم مهارت‌های مدیران از طریق کسب دانش و اطلاعات فنی مدیریت بدست می‌آید و لذا در جواب آنهائی که موفقیت مدیران مدیریت نخوانده را دلیلی بر هنر بودن مدیریت تلقی می‌کنند باید گفت چنین مدیرانی - اگر واقعاً وجود داشته باشند - در صورت دسترسی به دانش مدیریتی قطعاً به موفقیت‌های چند برابر دست می‌یابند. علاوه بر چالش پیرامون علم و هنر بودن مدیریت، در یک مقطع، دانش و فن بودن مدیریت نیز به چالش کشیده شد و نیز علم یا فلسفه بودن آن. برخی نیز مستقل بودن مدیریت به‌عنوان یک دانش را مورد تردید قرار دادند. اما اکنون پس از گذشت چندین دهه بحث و گفتگو و تردید و پاسخگوئی، غالب صاحب نظران این عرصه به این قناعت رسیده‌اند که مدیریت یک دانش واسطه‌ای است و به لحاظ گستردگی حوزه کار مدیریت که - تقریباً - همه عرصه‌های حیات آدمی را در بر می‌گیرد از یافته‌های تمام علوم بشری نیز بهره می‌گیرد. مدیریت از سوئی ریشه در بحث‌های فلسفی دارد و از سوئی به علوم سیاسی، اقتصادی، آماری و ریاضی و نیز جامعه‌شناسی و روانشناسی وابسته است. لذا پذیرش اینکه مدیریت یک دانش بین رشته‌ای است قابل دفاع به‌نظر می‌رسد. در بازنگری پیشینه تولد دانش مدیریت در دو سده اخیر طی شدن یک مسیر رو به کمال به خوبی خود را نشان می‌دهد. از نظریه‌های ماکس وبر، هنری فایول و تیلور که به‌عنوان پایه‌گذاران مدیریت کلاسیک اشتهار دارند تا نظریه روابط انسانی و سرانجام نظریه‌های نوین مدیریتی شامل رویکرد سیستمی و اقتضائی، همه نشانگر حرکت در یک مسیر رو به تکامل است. این حرکت همچنان ادامه یافته است و در حوزه‌های مختلف به شیوه فنی‌تر و متمایز، الگوها و رویه‌های جدیدی را به عالم مدیریت عرضه می‌کند(رضائیان، 1386: 3-6). از آنجا که در همین مسیر، مدیریت در رشته‌ەای دولتی، صنعتی، مالی، بازرگانی، بیمه، و... توسعه پیدا کرده است، متناسب با هر یک از این عرصه‌ها، رویکردها و تکنیک‌های مختلفی ارائه شده که هر کدام در جای خود حائز اهمیت هستند. این نظریات و فنون جدید براساس اهمیتی که برای مؤسسین آن داشته‌اند از یک زاویه و رد یک بخش خاصی از مدیریت، پدید آمده و کوشش کرده‌اند آن امور را به‌صورت تخصصی‌تر مورد توجه قرار دهند. برخی در عرصه برنامه‌ریزی، تحول ساختار سازمانی، دسته‌ای در زمینه فرآیندها و نیز بعضی در حوزه منابع انسانی و رفتار سازمانی ارائه طریق داده‌اند. از جمله فنونی که در دو دهه اخیر از اروپا آغاز شد و در سال‌های اخیر هم در عرصه مدیریت کشور موضوعیت یافته است مدل تعالی سازمانی است این مدل، برخلاف تصور برخی که آن را جایگزین همه تئوری‌ها و فنون مدیریتی کرده‌اند صرفاً یک تکنیک برای ارزیابی عمل‌کرد سازمان‌هاست .مدل کیفیت سرآمدی اروپا در فرآیند مدیریت و در مرحله نظارت جای دارد. موقعیت این مدل در سیستم مدیریت به‌شرح زیر نشان داده شده است. همان‌طور که ملاحظه می‌شود، مدیریت به‌عنوان یک سیستم دارای ابعاد، ارکان و فرآیند پیچیده‌ای است که مدل سرآمدی سازمانی در مرحله کنترل قرار دارد. قابل توجه است که به یاد داشته باشیم کنترل نیز همانند سایر ابعاد سیستم مدیریت از زمانی که در نظریه کلاسیک‌ها از سوی هنری فایول ودیگر پایه‌گذاران مدیریت مطرح شد به مرور مسیر رو به کمال پیموده است. اما کلیات موضوع تغییر خاصی نکرده است. در ابتدا کنترل به‌عنوان فرآیند تعیین یا شناخت اهداف شاخص‌ها، بررسی وضعیت موجود، مقایسه آن با اهداف و شاخص‌ها، شناسائی نواقص و ارائه راه ‌حل برای جبران نواقص و اصلاح مستمر بوده است. در این تعریف مراحل کنترل نز به نحوی بیان شده است. براساس آنچه از مدل کیفیت سرآمدی اروپا استنباط می‌شود، مراحل آن همانند مراحل اولیه کنترل است. در این مدل نقاط قوت و ضعف شناسائی و نقاط قابل بهبود جهت اطلاع معرفی می‌شوند. با توجه به چنین تشابهی، در می‌یابیم که مدل تعالی سازمانی در مقطع کنونی یکی از پیشرفته‌ترین روش‌های کنترل و ارزیابی عمل‌کرد مدلی در سازمان‌ها، درک مفاهیم مدیریتی و آشنائی با سایر نظریات، مدل‌ها مورد بی‌توجهی قرار گرفته و منابع انسانی، اعم از مدیران و کارکنان اعتنائی به آن ندارند و سازمان در اجراء اصول، روش‌ها و فنون مدیریتی ناموفق بوده است، اجراء مدل تعالی سازمانی هرگز نمی‌تواند جایگزین آنها شود مدل تعالی سازمانی صرفاً تصویری از سازمان را در اختیار قرار می‌دهد و در مقایسه سازمان‌های مشابه، مرتبه و مقام سازمان مورد مطالعه را نشان می‌دهد. در هر حال به منظور اجراء موفقیت‌آمیز مدل تعالی سازمانی در سازمان‌ها و شرکت‌ها توصیه می‌شود قبل از دوره‌های آموزشی مربوط به EFQM،دوره‌های آشنائی با اصول و مبانی مدیریت. اجراء و برای پیاده‌سازی مدل سرآمدی سازمانی زمینه‌سازی شود.(گرامی و علیزاده، 1384: 125). 2-3-5-1- مأموریت EFQM چیست؟ به استناد ماهیت، فرآیند اهداف و ویژگی‌های EFQM می‌توان دریافت که این تکنیک، یک تکنیک مدیریتی و مربوط به حوزه کنترل و ارزیابی در سازمان است. به‌منظور اثبات این مدعا، آشنائی با کنترل، تعریف و فرایند آن و نیز EFQM ضرورت می‌یابد. در تئوری‌های مدیریت از دوره کلاسیک‌ها تاکنون، کنترل به‌عنوان، یکی از مراحل و یا اصول مدیریت، تعریف شده است. در نظریه مدیریت، تعریف شده که مدیریت را شامل: برنامه‌ریزی: سازماندهی، کارگزیین، هدایت، هماهنگی، گزارش‌دهی و بودجه می‌داند، گزارش دهی و بودجه در حوزه کنترل جای گرفتتند. بعدها هنری فایول، در اصول چهارده‌گانه خود، کنترل را بخشی از مدیریت معرفی کرد. اینک در میان صاحب‌نظران دانش مدیریت، کنترل یک اصل، یک مرحله و یا یک وظیفه مهم مدیریتی شمرده می‌شود. برخی اصول مدیریت را در پنج اصل برنامه‌ریزی، سازماندهی، تأمین منابع، هدایت و کنترل خلاصه می‌کنند. عده‌ای همان اصول را تحت عنوان فرآیند مدیریت و گروهی نیز به‌عنوان وظایف آن می‌شناسند.در هر حال با فرض پذیرش هر کداماز این نظریات، کنترل آخرین گام در فرآیند مدیریت به‌حساب می‌آید. در دهه‌های اخیر نیز آقای دمینگ در چرخه معروف خود که به‌نام چرخه دمینگ شناخته می‌شود، کنترل را تحت عنوان بررسی یا کنترل معرفی کرده است، کنترل تقریباً از سوی چه کسانی که آن را به‌نام کنترل، چک، بررسی یا ارزیابی نامیده‌اند به‌عنوان شناخت وضع موجود، مقایسه آن با اهداف و شاخص‌ها، درک کمبودها و عقب‌ماندگی‌ها و اصلاح آن تعریف شده است. براساس این تعریف، فرآیند کنترل عبارت است از: شناخت یا تعیین اهداف و شاخص‌ها شناخت وضع موجود مقایسه وضع موجود با اهداف و شاخص‌ها درک نواقص، کمبودها و عقب‌ماندگی‌ها تلاش برای اصلاح این پروسه همچنان در فرآیند مدیریت به‌صورت مستمر ادامه خواهد داشت و این همان اصلی است که در نظریات، مدل‌ها و تکنیک‌های جدید مدیریتی به‌نام بهبود مستمر شناخته شده است. حال اگر به مدل تعالی سازمانی ایفا می‌کند، نقش کنترل، ارزیابی و اصلاح مستمر است. براساس تعریف بانیان مدل سرآمدی، یعنی الگوی تعالی بنیاد اروپائی مدیریت کیفیت نه عنصر اصلی وجود دارد که پنج مورد آن توانمندساز (رهبری، استراتژی، کارکنان و منابع) و چهار مورد آن شامل نتایج (کارکنان، مشتریان، جامعه و نتایج کلیدی عمل‌کرد) است. که اگر دقیقاً در این عناصر نگریسته شود و به فرآیند اعمال این مدل توجه شود، ماهیتا همان پروسه PDCA و یا فرآیند کنترل است که بیشتر تعریف کردیم. در مدل سرآمدی اروپا (EFQM) تکنیک‌های متنوعی مورد استفاده قرار می‌گیرند که همگی، ماهیتاً نقش کنترلی ایفا می‌کنند . در منطق رادار، ابتدا نتایج حول محورهای روند، اهداف، مقایسه و علت‌ها مورد توجه قرار می‌گیرد، سپس رویکرد، به‌کارگیری و ارزیابی و بازنگری. و این تقریباً همان چرخه دمینگ و فرآیند خودارزیابی است. در مورد فرآیند خودار زیابی هم به‌همین صورت. مراحل خودارزیابی از ایجاد و تعهد به خودارزیابی شروع و با برنامه‌ریزی یا تعیین گروه، برگزاری ارتباط و هدایت آنها تدوام یافته و با تعیین برنامه‌های عملیاتی و اجراء برنامه‌ها و سرانجام بازبینی، خاتمه می‌یابد و این چرخه همچنان ادامه خواهد داشت. حال اگر فرآیند این سه تکنیک مهم را با فرآیند کنترل در مدیریت مقایسه کنیم در خواهیم یافت که همه آن مدل‌ها و تکنیک‌ها در حوزه کنترل قرار دارند. لذا می‌توان نتیجه گرفت که در مدل سرآمدی سازمان به استناد‌الگوی اروپائی آن،سازمان‌ها با ارزیابی خود (کنترل خود) ضمن اخذ باز خور مناسب و شناسائی نقاط قوت و ضعف، راه‌های بهبود و اصلاح (شناسائی نقاط قابل بهبود) مستمر را ارائه خواهند داد. این چرخه در مطالعات مدیرتی همانند فرآیند دمینگ یک اقدام کنترلی و بهبود مستمر تلقی می‌شود. بنابراین باید گفت: مأموریت EFOM براساس شناخت وضع موجود سازمان و مقایسه آن با اهداف، شاخص و استانداردهای عمل‌کرد، بهبود مستمر عمل‌کرد سازمان است(هدایتی، 1387: 46). 2-3-6-اطلاعات و دانش و مدل تعالی سازمانی ابنکه اصولا عناصري مانند اطلاعات و دانش چه نقشي در پيشرفت و تعالي سازمانها ايفا مي کنند و از نظر اهميت در ميان معيارها و ارزشهاي سازماني چه جايگاهي را به خود اختصاص مي‌دهند يكي از پرسشهاي اساسي رهبران سازمانها، در پياده سازي مدل تعالي سازماني است . بطور کلي رويکرد سازمانهاي متعالي در عصر حاضر، برنامه ريزي و طراحي ساختارها و فرايندهاي کسب وکار سازماني، با محور قرار دادن دانش است . در چنين سازمانهايي به دانش بعنوان يک منبع با ارزش در برنامه‌ريزيهاي استراتژيک به شکل جدي توجه مي‌شود و اين دقيقا همان نقطه اي است که امروزه سازمانها را از يکديگر جدا مي سازد .بر اساس مطالعاتي که بر روي سازمانهاي موفق و ناموفق صورت گرفته پژوهشگران در يافته اند که سازمانهاي موفق داراي ويژگيهاي تقريبا يکساني هستند که از آنها بعنوان ارزشهاي بنيادين نام برده مي‌شود . اين ارزشهاي بنيادين در مدل تعالي سازماني اروپاييEFQM  به هشت اصل خلاصه شده است که در دنباله اين مطلب همراه با تعاريف آورده شده است . جالب اينجا است: اگر چه يکي از اين اصول خود به طور مستقيم به اطلاعات و دانش پرداخته است ( ياد گيري، نوآوري و بهبود مستمر) ليکن در اکثر اصول ديگر نيز نقش اطلاعات و دانش پر رنگ ديده مي‌شود(قدمی، 1385: 111) .اين ارزشها عبارتند از: نتيجه گرايي: در سازمانهاي متعالي، اطلاعات مربوط به ذينفعان فعلي و آتي جمع‌آوري مي‌شود و بمنظور تعيين و استقرار و بازنگري خط مشي ها، استراتژيها، هدفها، مقاصد و شاخصها مورد استفاده قرار مي‌گيرد. مشتري مداري: شناخت و درک مشتريان، با تمرکز بر خواسته‌ها و انتظارهاي فعلي و آتي آنها از راه جمع‌آوري اطلاعات و به کار گيري روشهاي موثر. توسعه شراکتهاي خارجي: سازمانهاي متعالي، تشخيص مي‌دهند که ميزان موفقيت آنها در دنياي پر تحول کنوني، بستگي به شراکتهايي دارد که زمينه پياده سازي اين‌گونه تحولات را ايجاد مي‌کنند. اين شراکتها، سازمانها را قادر مي‌سازند تا ارزش افزوده بيشتري براي ذينفعان خود به ارمغان آورند. شرکا براي تحقق هدفهاي مشترک با يکديگر همکاري دارند و هر يک از راه در اختيار گذاشتن تخصص، منابع و دانش از يکديگر حمايت مي‌کنند. مديريت بر مبناي فرايندها و واقعيت‌ها‌: در سازمانهاي متعالي، بواسطه وجود مجموعه اي شفاف و يکپارچه از: فرايندها، اطمينان از اجراي نظام مند خط مشي ها، استراتژيها؛ هدفها و برنامه‌هاي سازمان، تضمين مي‌شود. اين فرايندها به گونه اي موثر، جاري سازي و مديريت مي‌شوند و همواره بهبود مي‌يابند.تصميم گيريها بر اساس اطلاعات واقعي و قابل اطمينان از عملکرد حال و مورد انتظار وغيره و عملکرد رقبا انجام مي‌شود.تجربه به کار گرفته شده در انجمن هوانوردي فدرال آمريکا نشان مي‌دهد که مديريت فرايندها و مديريت دانش کاملا مکمل يکديگرند. اصلاح فرايند به سازمان کمک مي‌کند تا از راه بررسي مستمر و با نگرشي متکي بر انجام بهتر امور، اثر بخشي سازمان را افزايش دهد و با مستند سازي فرايندها، نقش و مسئوليتهاي کارکنان به راحتي تعيين مي‌شود. رهبري و ثبات در مقاصد: رهبران در سازمانهاي متعالي بطور مستمر محرک و الهام بخش کارکنان در حرکت بسوي تعالي هستند، به گونه اي که در رفتار و عملکرد، به عنوان الگو شناخته مي‌شوند. در چنين شرايطي رهبران قابليت خود را در تطبيق و همسو سازي جهت گيري سازماني، در قبال تحرکات و تغييرات سريع محيط بيروني، نشان مي‌دهند و کارکنانشان را با خود همراه مي‌سازند. توجه به مسئوليتهاي اجتماعي: سازمانهاي متعالي از راه ايجاد شفافيت و پاسخگويي مناسب به ذينفعان در قبال عملکرد خود به عنوان سازمانهاي مسئول، رويکردهاي سطح بالاي اخلاقي را اتخاذ مي‌کنند. آنها به مسئوليت اجتماعي و حفظ پايداري محيط زيست در حال و آينده توجه دارند و فعالانه آن را ترويج مي‌كنند. توسعه و مشارکت کارکنان: سازمانهاي متعالي با جذب و توسعه دانش کارکنان خود به شايستگي هاي مورد نظر دست مي يابند و بطور مثبت و فعالانه به گونه اي همه جانبه ار آنها حمايت مي‌کنند. با تفويض اختيار و کمک به آزاد سازي و تحقق قابليتهاي بالقوه کارکنان، توسعه فردي آنان تقويت مي‌شود.اين سازمانها اهميت فزاينده سرمايه‌هاي فکري کارکنان خود را درک مي‌کنند و از دانش آنها در جهت منافع سازمان بهره مي‌گيرند. آنها مشارکت فعال کارکنان و قابليتهاي بالقوه ايشان را از راه ارزشهاي مشترک ؛ فرهنگ صداقت و شفاف سازي به حداکثر مي‌رسانند و با هدف ايجاد و استقرار ايده‌هاي بهبود، از مشارکت آنان بهره مي‌گيرند. يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر : سازمانهاي متعالي، همواره در حال يادگيري از فعاليتها و عملکرد خود و ديگران هستند. اين سازمانها دانش کارکنانشان را بمنظور حداکثر کردن يادگيري، در سراسر سازمان به کار مي‌گيرند. در اين سازمانها کارکنان در حفظ سرمايه‌هاي فکري خود، دقت و در جاي مناسب از آن براي کسب دستاوردهاي کسب وکار سازمان استفاده مي‌کنند.با مطالعه اين ارزشها به نقش و جايگاه اطلاعات و دانش در سازمانهاي موفق پي برده و اهميت شناخت و تجزيه و تحليل مرزهاي مديريت اطلاعات و دانش به منظور تعيين مسير حرکتي آنها براي سازمانها، از اهميت بيشتري برخوردار خواهد‌ شد(مالکی و همکاران، 1387: 33-34). 2-3-7- سطوح سرآمدي در مدل تعالی سازمانی و فرآيند دريافت جايزه در اواخر سال 2001ميلاد، بنياد اروپايي كيفيت براي تشويق و ترغيب سازمان ها جهت قرارگرفتن در مسير تعالي، سطوحي را تحت عنوان سطوح سرآمدي تعريف كرد. تا آن زمان فقط سازمان‌هاي سرآمد مي‌توانستند سطح سرآمدي خود رانسبت به جايزه كيفيت اروپا ارزيابي نمايند و اين موضوع باعث سرخوردگي سازمان‌هايي مي‌گرديد كه تلاش‌هايي را در راه سرآمدي انجام داده بودند. در واقع اين كار در پاسخ به تقاضاي روز افزون سازمان ها جهت نحوه مشخص كردن جايگاه خود در راه پر پيچ و هم سرآمدي انجام گرديد. بنيازد EFQM در اين طرح اهداف زير را دنبال مي‌نمايد: فراگير كردن مفهوم و فرهنگ سرآمدي در سطح اروپا افزايش تعداد به كارگيرندگان مدل EFQM در جهت بهبود عملكرد سازمان شان ارائه سازوكار و خدماتي كه به سازمان در جهت ارتقاء تعالي شان كمك مي‌نمايد سطوح تعريف شده توسط EFQM عبارتند از: سطح متعهد ( اهتمام) به سر آمدي سطح شناخته شده براي سرآمدي برگزيدگان اوليه برندگان جايزه مقدماتي برنده جايزه نهايي كه در اين قسمت به تشريح اين سطوح مي‌پردازيم: 2-3-7-1-سطح 1: متعهد به سرآمدي اين سطح براي سازمان‌هايي طراحي شده است كه در ابتداي سفر خود به سمت سرآمدي سازماني هستند. در اينجا هدف اين است كه سازمان ها عملكرد فعلي خود را درك كرده و بتوانند اولويت‌هاي بهبود را تعيين نمايند. بدين منظور يك فرآيند دو مرحله اي پيش روي سازمان ها قرار دارد در مرحله اول از سازمان خواسته مي‌شود كه با به كارگيري يك پرسش مناسب يك خود ارزيابي كامل نسبت به معيارهاي 9گانه EFQM انجام دهند. با اين كار آنها نگرش جامعي نسبت به عملكرد خود در قبال يك مدل شناخته شده بدست خواهند آورد. برون داد اين مرحله از كار، مشخص شدن تعدادي نواحي بهبود براي سازمان خواهد بود. در مرحله دوم سازمان بايد بتواند نشان دهند كه اقداماتي در جهت بهبود انجام داده است و يك برنامه بهبود كه مبتني بر خود ارزيابي سازماني است در آنجا پياده شده است. اين كار طي يك بازديد يك يا دو روزه كه توسط يك ارزياب آموزش ديده انجام مي‌گيرد با برگزاري جلسات بحث و گفتگو و احياناً مشاهده برخي مستندات صحه گذاري مي‌گردد. 2-3-7-2- سطح2: شناخته شده براي سرآمدي اين سطح براي سازمان‌هايي طراحي شده است كه فرآيند خود ارزيابي را به طور كامل انجام داده اند و پيشرفت‌هاي مناسبي را در به كار گيري معيارهاي 32 گانه مدل داشته اند چنين سازمان‌هايي، فرآيندي مشابه ارزيابي براي جايزه كيفيت اروپا را در سطحي ساده تر طي مي‌نمايند. بدين ترتيب كه آنها يك گزارش مختصر را كه چارچوب آن مشخص است تهيه و در اختيار ارزيابان قرار مي‌دهند. يك گروه ارزياب سه الي پنج نفره پس از مطالعه گزارش، يك بازديد حدوداً سه روزه از سازمان انجام مي‌دهند و نسبت به تهيه گزارشي كه شامل امتياز سازمان و نقاط قوت و حوزه‌هاي نيازمند بهبود مي‌دهند و نسبت به تهيه گزارشي كه شامل امتياز سازمان و نقاط قوت و حوزه‌هاي نيازمند بهبود است اقدام مي‌نمايند. سازماني كه بتواند حداقل 400 امتياز كسب نمايد در اين سطح قرار مي‌گيرد و مي‌تواند از چنين دستاوردي براي امور تبليغاتي خود نيز استفاده كند. 2-3-7-3- سطوح 3و4و5 : برگزيدگان اوليه، برگزيدگان جايزه مقدماتي و برنده جايزه نهايي اين سطوح كه به سطح جايزه نيز معروف هستند تا قبل از سال 2001 تنها سطوح شناخته شده بودند به خاطر اين كه در فرآيند درخواست براي جايزة كيفيت اروپا از يكديگر تفكيك مي‌گردند با هم توضيح داده مي‌شوند. سازمان‌هايي كه متقاضي جايزة كيفيت اروپا هستند بايد در زمان تعيين شده توسط EFQM يك گزارش 75 صفحه اي مطابق ساختاري كه براي اين گزارش مشخص شده، تهيه كنند. اين گزارش توسط ي تيم ارزياب آموزش ديده و مجرب كه معمولا مديران ارشد سازمان ها از كشورهاي مختلف هستند مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد. بسته به بزرگي و پيچيدگي سازمان، تعداد اين ارزياب از سه تا هشت نفر متغير است. اگر سازماني بتواند در اين مرحله امتيازي بالاتر از آنچه كه كميته داوران جايزه مسخص مي‌نمايد (حدود 450 امتياز) كسب نمايد. از آنجا بازديد به عمل خواهد آمد. تيم ارزياب حداكثر طي يك هفته نسبت به بازديد از محل اقدام نموده و نسبت به بازنگري در امتياز اقدام خواهد نمود و يك گزارش باز خور همراه با جزئيات تهيه خواهد كرد سپس كميته داوران جايزه، گزارش‌هاي باز خور تهيه شده توسط تيم ارزياب را مطالعه و نسبت به صحه گذاري در امتياز اقدام خواهند كرد. در نهايت كميته داوران جايزه، نسبت به تعيين سطح متقاضيان با توجه به امتياز كسب شده اقدام خواهد كرد. به طور تقريبي، سازمان‌هايي كه به ترتيب بالاي 550 و 630 امتياز بگيرند در سطوح برگزيدگان اوليه و برندگان جايزه مقدماتي قرار خواهند گرفت و سازماني كه بتواند بيشترين امتياز را ( به شرط داشتن حداقل 700 امتياز ) كسب نمايد. عنوان برنده نهايي جايزه كيفيت اروپا معرفي خواهد شد. اين به آن معني است كه ممكن است در يك سال بخصوص اين فرآيند برنده نهايي براي جايزه كيفيت اروپا نداشته باشد. ضمناً بايد توجه كرد كه سطوح جايزه براي دسته‌هاي مختلف متقاضيان به طور جداگانه ارزيابي مي‌شود. از سال 2003 تنها شركتهايي مي‌توانند برنده جايزه مقدماتي باشند كه حداقل در يكي از مفاهيم بنيادين به عنوان مدل الگو انتخاب شوند. بدين ترتيب يك شركت مي‌تواند برنده چند جايزه گردد. به عنوان مثال در سال 2003 ميلادي يكي از واحد‌هاي عملياتي شركت بوش در تركيه ضمن كسب جايزه كيفيت اروپا برنده مقدماتي در مفهوم رهبري و ثبات در مقاصد نيز گرديد(فیروزی، 1384: 119-124). 2-3-8- مدل تعالي سازماني در ايران مدل تعالي سازماني در شرايطي در ايران مطرح مي شود كه در جهان بيش از 70 مدل سرآمدي ملي و 90 جايزه كيفيت وجود دارد كه عموماً بهره گرفته از مدل هاي EFQM و بالدريج بوده و بسوي يكديگر همگرا شده اند . گويا زبان رقابت در همه جاي دنيا يكي است که موسسات اقتصادي را از آموختن الفباي مديريت فراگير سازماني گريزي نيست.لزوم رقابت پذيرشدن بخش صنعت و معدن با رويكرد جهاني و توصيه هاي مشاركت ها و ادغام هاي صنعتي با جهان براي امكان دستيابي به بازار جهاني و ايجاد اعتبار جهاني براي اين بخش باعث شد كه در وزارت صنايع و معادن طراحي مدلي جهاني مورد توجه و اقدام قرار گيرد مدلهايي كه چندين سال بود جوامع صنعتي جهاني آنها را پذيرفته و دنبال كرده بودند.طي سالهاي 1378 تا 1381 دو مدل اصلي مالكوم بالدريج و EFQM و تغييراتي كه احياناًُ برخي كشورهاي ديگر روي اين دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنايع و معادن و موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مورد بررسي قرار گرفت . فرآيند انتخاب نيز با تشكيل گروههاي كارشناسي و جمع آوري اطلاعات وانجام ارتباطات با موسساتي كه اين مدلها را دنبال مي كردند و تهيه پيش نويس هاي لازم صورت گرفت پس  در جلسات متعدد كميته هاي علمي مركب از كارشناسان و متخصصين سيستمهاي مديريت اين پيش نويس ها مطرح و در نهايت توسط كميته علمي مدل تعالي سازماني EFQM در تاريخ 10/3/82 به تصويب رسيد. با تصويب مدل EFQM از سال  1382  اين مدل در زير مجموعه هاي وزارت صنايع و معادن به اجرا در آمد و اين وزارتخانه و موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مقدمات جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني را پي ريزي کردند که در طول دو دوره از برگزاري جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني تعدادي از شرکتهاي بزرگ دولتي و تعداد محدودي از شرکتهاي بخش خصوصي اين مدل را دنبال کردند که پس از طي مرحله خودارزيابي موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دريافت گواهينامه شدند(دل قوی، 1386: 74). 2-3-9- جایزه ملی تعالی سازمانی جایزه تعالی سازمانی با هدف ایجاد فضایی برای تبادل تجربیات موفق سازمان ها و معرفی مدل تعالی سازمانی به عنوان چارچوبی برای اعمال شیوه های مناسب مدیریتی، خود ارزیابی و شناخت نقاط قوت و زمینه های قابل بهبود به سازمان های ایرانی معرفی شده است.كلیه سازمان‌ها و بنگاه‌های ایرانی كه در زمینه‌های مختلف فعالیت می‌كنند، می‌توانند متقاضی این جایزه باشند. این جایزه به تفكیك در پنج بخش "ساخت و تولید"، "خدمات"، "سلامت"، "آموزش" و "عمومی" به اجرا در می‌آید. هر یك از بخش‌‌های پنج گانه فوق نیز می‌توانند در دو گروه "سازمان‌‌های كوچك و متوسط" و "سازمان‌های بزرگ" تقسیم بندی ‌شوند كه متناسب با تعداد كاركنان آنها این تقسیم‌بندی صورت می‌پذیرد.سازمان های متقاضی پس از تدوین اظهارنامه آن را به دبیرخانه ارسال می كنند. دبیر خانه جایزه با تخصیص تیم ارزیابی به سازمان ها، اظهارنامه های آنها را در اختیار تیم های مشخص شده قرار می دهد. طبق برنامه زمانی اعلام شده توسط دبیرخانه پس از برگزاری ارزیابی انفرادی، ارزیابی تیمی، بازدید از محل، اجماع نهایی و تایید دركمیته های نظارت، از سازمان های موفق، در همایش تعالی سازمانی كه در اسفند ماه برگزار می شود، قدردانی می شود.جایزه تعالی سازمانی، دارای سطوح گواهی تعهد به تعالی، تقدیرنامه برای تعالی و تندیس‌های بلورین، سیمین و زرّین است. این سطوح، سازمان‌ها را در دستیابی به تعالی متمایز می‌كند و میزان موفقیت آنها را در دستیابی به تعالی، نشان می‌دهد.فرآیند جایزه در هر كدام از این سطوح و در هر كدام از بخش‌های جایزه تعالی سازمانی به تفكیك به اجرا گذاشته شده و برندگان هر یك از سطوح در هر گروه، بطور جداگانه انتخاب و معرفی می‌شوند. سازمان‌هایی كه به هر یك از سطوح تعالی دست پیدا كنند، می‌توانند از نشان (نشان های تعالی) مربوط به همان سطح در تبلیغات خود استفاده كنند. دستیابی به هر یك از سطوح فوق به میزان امتیاز كسب شده در ارزیابی بستگی دارد.متقاضیانی كه مدل تعالی سازمانی را بطور كامل بكار گرفته و طی دوره عملكرد حداقل 3 سال اخیر، بهبود مستمر را در فعالیت‌های خود نشان داده‌اند،‌ به شرط کسب حد نصاب تعیین شده، به تندیس‌های بلورین، سیمین و زرین دست خواهند یافت.به متقاضیانی كه با مدیریتی خوب به پیشرفت‌هایی در جهت تعالی سازمانی نائل شده‌اند، به شرط كسب حد نصاب تعیین شده برای این سطح "تقدیرنامه" اعطاء می‌شود.سازمان‌هایی كه با برنامه‌های آموزشی و اجرای یكی از فرایندهای خود ارزیابی، در مسیر تعالی گام نهاده‌اند، می‌توانند برای سطح گواهی تعهد به تعالی تقاضا كنند(الوداری و همکاران، 1392: 168). 2-4-بخش دوم: پیشینه تجربی پژوهش 2- 4 -1 پیشینه داخلی پژوهش عطافر و فروزان(1392) در پژوهشی تحت عنوان برسی تعالی سازمانی شرکت مهندسی قائم سپاهان اصفهان بر اساس کدل پیترز و واترمن گزارش کردند که T مشاهده شده در خصوص هشت متغیر مدل تعالی سازمانی پیترزمن و واترمن در این شرکت بالاتر از حد متوسط قرار دارد و در نتیجه این شرکت بر اساس مدل تعالی سازمانی پیترزمن و واترمن سازمان متعالی است. میرفخرالدینی و پیرو(1391) در پژوهشی تحت عنوان ارائه روش تلفیقی با استفاده از مدل کانو و گسترش عملکرد کیفیت به منظور بهبود کیفیت خدمات بانکی گزارش کردند که هر دو مدل توانایی و قابلیت تلفیق با یکدگیر را دارند و در راستای مدل ارائه شده مشخص شد که در تمامی مولفه های کیفیت خدمات شکاف وجود دارد. پورزندی و نجفی(1391)، پژوهشی تحت عنوان بررسی تاثیر کیفیت خدمات بانکداری بر رضایتمندی مشتریان صورت دادند. روش تحقیق توصیفی بود. جامعه آماری این تحقیق شامل مشتریان خدمات بانکداری الکترونیکی بانک شهر تهران بود.حجم نمونه 196 نفر از طریق فرمول نمونه جامعه بزرگ محاسبه شد. نتایج تحقیق نشان داد که بین پنج بعد کیفیت خدمات بانکداری با رضایتمندی مشتریان تاثیر مثبت و معنی دار بود. قلاوندی و همکاران(1391) در پژوهشی در زمینه کیفیت خدمات ارائه شده بر اساس مدل تحلیل شکاف در میان دانشجویان تحصیلات تکمیلی دانشگاه ارومیه گزارش کردند، بین عوامل محسوس، قابلیت اطمینان، پاسخگویی، تضمين و همدلی ادراک شده و مورد انتظار دانشجویان تفاوت معنی دار وجود دارد. انتظارات دانشجويان فراتر از درك آنها از وضعيت موجود است و در هيچ یک از ابعاد کیفیت خدمات، انتظارات آنها برآورده نشده است. رضایی دیزگاه و همکاران(1390) در پژوهشی تحت عنوان " بررسی رابطه رفتار شهروندی سازمانی با کیفیت خدمات در بیمارستان استان گیلان" جامعه آماری شامل کلیه پرسنل بیمارستان های استان گیلان بود که با استفاده از روش خوشه ای تصادفی 280 نفر به عنوان نمونه جهت بررسی انتخاب شد. نتایج پژوهش نشان که بین رفتار شهروندی سازمانی و مولفه های با کیفیت خدمات و ابعاد در میان پرسنل بیمارستان رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد. همچنین مشخص شد که ابعاد و مولفه های رفتار شهروندی سازمانی توان پیش بینی ابعاد کیفیت خدمات بویژه همدلی را دارا می باشد. مظلومی و کشوری (1390) در پژوهشی تحت عنوان بهينه سازي ارزيابي عملکرد صنعت بيمه با استفاده از روش تلفيقي مدل تعالي سازماني و کارت امتيازي متوازن با هدف ارائه روش تلفیقی دو مدل نتاج مشخص شد که مدل تلفيقي جهت ارزيابي عملکرد صنعت بيمه کشور پيشنهاد می گردد که زيرمعيارهاي مدل تعالي سازماني به تفکيک در مناظر مختلف کارت امتيازي متوازن قرار گرفته اند. با استفاده از اين مدل تلفيقي مي توان تمام جنبه هاي مهم و اساسي در موفقيت سازمان را به عنوان شاخص هاي اصلي ارزيابي عملکرد مورد توجه قرار داد. حسینی و همکاران(1389) در پژوهشی تحت عنوان بررسی و سنجش کیفیت خدمات و ارتباط آن با رضایتمندی مشتریان صورت دادند. جامعه آماری مشتریان بانک تجارت شهر کرج و نمونه آماری 250 نفر از مشتریان بانک بود. نتایج تحقیق نشان داد متشریان از کیفیت خدمات ارائه شده توسط بانک راضی بودند. همچنین نتایج ضریب همبستگی نشان داد که بین کیفیت خدمات و رضایتمندی مشتریان رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد. واعظی و وثوقی(1389) در پژوهشی تحت عنوان اجراي مدل تعالي سازماني و ارتقاي بهره وري نيروي انساني پژوهشي در شرکت پالايش نفت تهران گزارش کردند که وجود رابطه مثبت بين اجراي مدل تعالي سازماني و ارتقاي بهره وري نيروي انساني در شرکت پالايش نفت تهران را تاييد مي کند. در پايان پيشنهادهايي براي عملي ساختن يافته هاي پژوهش ارائه شده است. بیک زاد و بهبودی (1388) در پژوهشی تحت عنوان بررسی میزان مشتری محور بودن بر اساس شاخص های مدل تعالی سازمانی که در میان شعب موسسه مالی و اعتباری مهر استان آذربایجان شرقی انجام دادند، نتایج حاصل از این پژوهش نشان داد که بین مشتری محور بودن موسسه مالی و اعتباری در وضع موجود و وضع مطلوب تفاوت معنی داری وجود دارد و موسسه 98/77 درصد از نمره کل وضعیت مطلوب را کسب نموده است. حری و همکاران(1388) در پژوهشی تحت عنوان برری مزایا و دستآوردهای به کار گیری مدل تعالی سازمانی در دانشگاه ها و موسسات آموزش عالی گزارش کردند که عدم به کارگیری مدل تعالی سازمانی در دانشگاه های کشور تا مقطع فعلی در حالی است که در جهان بیش از 70 مدل سرآمدی ملی و 90 جایزه کیفیت وجود دارد و این مدل در صنعت کشورمان از جایگاه ویژه ای برخودار است و در کانون توجه دانشگاه های معتبر جهان است آقاملایی و همکاران ( 1387) در مطالعه ای به بررسی کیفیت خدمات بهداشتی اولیه از دیدگاه زنان مراجعه کننده به مراکز بهداشتی - درمانی شهر بندر عباس با استفاده از مدل سروکوال پرداختند، نتایج حاصل از مطالعه آنها نشان داد که در هر پنج بعد کیفیت خدمات، زنان اختلاف نظر دارند، کمترین میانگین اختلاف کیفیت 76/0- در بعد تضمین و بیشترین میانگین اختلاف کیفیت 98/0 – در بعد همدلی به دست آمد. و تفاوت مشاهده شده بین اختلاف نظرزنان در مورد کیفیت خدمات در هر پنج بعد معنی دار بوده است، اختلاف منفی بیانگر این است که انتظارات خدمت گیرندگان فراتر از ادراکات آنها از وضعیت موجود بوده و هنوز فضای زیادی برای بهبودی و اصلاح به منظور نیل به رضایت مشتریان و ارئه خدمات بهداشتی- درمانی مطلوب وجود دارد. آربونی و همکاران (1387) در مطالعه دانشجویان دانشگاه علوم پزشکی زنجان، وجود شکاف منفی را در کلیه ابعاد کیفیت خدمات آموزشی گزارش کرد بطوری که بیشترین میانگین شکاف مربوط به بعد همدلی و کمترین میانگین شکاف مربوط به بعد اطمینان بود. قیصری و پیش داد (1386) در مطالعه ای به سنجش کیفیت خدمات واحد فن آوری اطلاعات همراه با مطالعه موردی در صنعت حمل و نقل با استفاده از مدل سروکوال پرداختند، نتایج حاصل از مطالعه آنها نشان داد که کاربران از هیچ کدام از 22 جزء سطح خدمات رضایت کاملی نداشتند، پایین ترین درجه عملکرد مربوط به آگاه نمودن کارکنان سایر قسمت ها از زمان ارائه خدمات توسط واحد IT و بالاترین کیفیت در ارتباط با مورد پاکیزه و آراسته بودن ظاهر کارکنان واحد IT گزارش گردید. در تحقیقی که کبریایی و رودباری (1384) در دانشگاه علوم پزشکی زاهدان انجام دادند دریافتند که 6/81 درصد قابل به وجود شکاف منفی کیفیت بودند بطوری که از میان ابعاد پنچ گانه خدمت، بعد پاسخ گویی دارای بیشترین میانگین شکاف و بعد اطمینان دارای کمترین میانگین شکاف کیفیت بوده اند. 2- 4 -2 پیشینه خارجی پژوهش در مطالعه چو ( 2013) که در مورد کیفیت خدمات آموزشی در دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه رایرسون که در تورنتوی کانادا انجام شد در تمام ابعاد خدمات شکاف منفی کیفیت وجود داشت بیشترین شکاف منفی کیفیت در بعد تضمین و کمترین شکاف در بعد اطمینان مشاهده شد. بارنز ( 2012) در مطالعه ای به منظور تعیین ادراکات و انتظارات دانشجویان چینی از کیفیت خدمات آموزشی نشان داد که در تمام ابعاد کیفیت خدمات شکاف منفی وجود دارد، بیشترین شکاف منفی کیفیت در بعد تضمین و کمترین شکاف در بعد اطمینان مشاهده شد. کاستکا و همکاران(2010) در پژوهشی در رابطه ارزیابی بهبود خدمات ارائه شده با استفاده از مدل تعالی سازمانی گزارش کردند که خدمات ارائه شده در وضعیت مطلوبی قرار ندارد و مشتریان در خصوص خدمات شده بر اساس ابعاد و مولفه های تعالی سازمانی شکاف بین انتظارات مطلوب و موجود بیان نمودند. کلفسیو و همکاران(2008) در پژوهش خود مطالعه ادبیات و تحلیل روندهای موجود به بررسی توسعه مدیریت کیفیت پرداختند و بر مفاهیم مدیریت ذی نفعان به عنوان مفاهیم اصلی سیستم های مدیریت کیفیت تاکید کرده اند و بیان داشته اند تعالی باید بر اولویت مشتریان و ذی نفعان باشد. مفاهیمی مانند حقوق انسانی، توسعه جهانی و حفظ محیط می تواند در راستای همین انتظارات ذی نفعان در نظر گرفته شود. ساندرا و همکارانش(2007)، در پژوهش میزان ارزیابی سطوح مدل تعالی سازمانی در بیمارستان های ایتالیا گزارش کردند که معیارهای رهبری، سیایت و استراتژی، شرکا و منابع دارای نرخ بالاتر از حد متوسط بوده اند در صورتی که در معیارهای نتایج جامعه و مشتری دارای نرخ پایین تری بوده اند. بارنز ( 2007) در مطالعه ای به منظور تعیین ادراکات و انتظارات دانشجویان چینی از کیفیت خدمات آموزشی نشان داد که در تمام ابعاد کیفیت خدمات شکاف منفی وجود دارد، بیشترین شکاف منفی کیفیت در بعد تضمین و کمترین شکاف در بعد اطمینان مشاهده شد. والچو و سانچو(2007)، در پژوهشی تحت عنوان بهبود سطح گیفیت در بیمارستان ها در بخش روانپزشکی با استفاده از کاربرد مدل تعالی سازمانی به این نتیجه رسیدند که مدل تعالی سازمانی یک مدل مناسب و مفید برای خودارزیابی سطوح مراقبت و یک سیستم خوب برای شناختن فصل های پیشرفت می باشد. همچنین به این نتیجه رسیدند که از 32 معیار مدل، فقط یک معیار و آن هم میریت منابع مالی در سطوح مراقبت قابل اجرا و استفاده نمی باشد. در مطالعه چو ( 2004) که در مورد کیفیت خدمات آموزشی در دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه رایرسون که در تورنتوی کانادا انجام شد در تمام ابعاد خدمات شکاف منفی کیفیت وجود داشت بیشترین شکاف منفی کیفیت در بعد تضمین و کمترین شکاف در بعد اطمینان مشاهده شد. لیم و تانگ (2000) مطالعه ای به منظور سنجش ادراکات و انتظارات بیماران از کیفیت خدمات بیمارستانی در سنگاپور انجام داده اند. نتایج مطالعه آنها نشان می دهد که بر مبنای ادراکات بیماران بعد پاسخگویی دارای پایین ترین رتبه کیفیت است درحالی که انتظار آنها از این بعد در دومین رتبه اهمیت قرار داشت. هم چنین بعد تضمین که به عنوان مهم ترین بعد تلقی شد،از لحاظ کیفیت درک شده دارای رتبه چهارم بود. وان و ان جی (1999) با انجام دادن تحقیقی در زمینه طراحی ابزار اندازه گیری رضایت دانشجویان برای دو دانشگاه در کشور های چین و هنگ کنگ چنین نتیجه می گیرند که روش های موجود برای اندازه گیری رضایت دانشجویان اغلب برای دانشگاه های ایالات متحده اروپا و سازگار با شرایط فرهنگی و اجتماعی این کشور ها طراحی شده است و به منظور بکارگیری در دانشگاه های آسیایی نیازمند بازنگری و اصلاح است. منابع و مآخذ 2514600125476000 منابع فارسی آربوني، ف. شغلي، ع.ا. بدري پشته، ص. و مهاجري، م. (1387). بررسي شكاف بين انتظارات و خدمات آموزشي ارائه شده به دانشجويان دانشگاه علوم پزشكي زنجان، مجله مركز مطالعات و توسعه آموزش پزشكي، دوره پنجم، شماره اول، صص 25-17 آقاملایی،ت. و زارع، ش. ،کبریایی ، ع. و پودات ، ع. (1387) . کیفیت خدمات بهداشتی اولیه از دیدگاه زنان مراجعه کننده به مراکز بهداشتی- درمانی شهر بندرعباس ، فصلنامه پایش ، سال هفتم ، شماره دوم. بهشتی راد، ر.(1391)، بررسی وضعیت کیفیت خدمات آموزشی دانشگاه ارومیه و رابطه آن با ارزشیابی از اساتید در میان دانشجویان تحصیلات تکمیلی، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت آموزشی، دانشکده ادبیات و علوم انسانی، دانشگاه ارومیه. بیک زاد، ج. و بهبودی، ا.(1388)، میزان مشتری محور بودن بر اساس شاخص های مدل تعالی سازمانی مطالعه موردی: شعب موسسه مالی و اعتباری مهر استان آذربایجان شرقی، فصلنامه مدیریت صنعتی دانشگاه سنندج، سال چهارم، شماره9، صص 119-123. جلوداری ممقانی، ب.(1385)، آشنایی با تعالی سازمانی بر اساس مدل EFQM، مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران، تهران. حرّي ، ص.، اكبري، ح. ، قرقره چي، م. و نوري الموتي، ص. ،(1388) ، بررسي مزايا و دستاوردهاي به كارگيري مدل در دانشگاه ها و EFQM تعالي سازماني موسسات آموزش عالي; ، فصلنامه بصيرت، سال شانزدهم، شماره 44 . حری، ص. اکیری، ح. قرقرهچی، م. و نوری الموتی، ص.(1388) تحت عنوان برری مزایا و دستآوردهای به کار گیری مدل تعالی سازمانی در دانشگاه ها و موسسات آموزش عالی، فصلنامه بصیرت، سال شانزدهم، شماره 44، صص 97-120. حسینی ، د.(1388)، بررسیی عوامل موثر بر رضایتمندی مشتریان بانک صنعت و معدن، نشریه مدیریت بازرگانی، دوره1، شماره3، صص 83-63. دل قوی، ع.(12386)، ارائه مدل تعالي سازماني در كارخانجات تعميرات لوكوموتيو راه آهن، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، داانشگاه پیام نور واحد تهران. رضائیان، ع.(1386)، اصول مدیرت، تهران: انتشارات سمت. ماهنامه صنعت سیمان، شماره 32. سلطانی،ا.(1384)،‌بهره وری منابع انسانی,‌انتشارات اردکان اصفهان. سلطانی، م.(1392)، مطالعه تاثیر سرمایه فکری بر کیفیت خدمات به مشتریان در شرکت برق منطقه غرب، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، دانشگاه پیام نور واحد تهران. صالحی،م. ، حاجی زاد، م. و موسوی، س.ا.(1391)، بررسی کارکردهای شاخص توانمندساز مدل تعالی سازمانی در آموزش و پرورش شهرستان ساری، رهیافتی نو در مدیریت آموزشی، سال سوم، شماره یک، صص 121-134. عطافر، ع. و فروزان، ب.(1392) ، برسی تعالی سازمانی شرکت مهندسی قائم سپاهان اصفهان بر اساس کدل پیترز و واترمن، مدیریت تولید و عملیات، دوره چهارم، شماره 1، صص 85-102. فراستخواه،مقصود(1387)، آینده اندیشی درباره کیفیت آموزش عالی ایران، مدلی برآمده از نظریه مبنایی (GT)، پژوهش و برنامه ریزی در آموزش عالی، 1387، سال چهاردهم، شماره 50، صص 95-67. فیتزسیمونز، ج.ا. و موناجی، ف.س.(1382)، مدیریت خدمات؛ استراتژی، عملیات و تکنولوژی اطلاعات، ترجمه سید محمد اعرابی و داود ایزدی، چاپ اول، تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی. فیروزی، ک.(1384)، معرفي مدل سرآمدي بنياد اروپايي مديريت كيفيت، پایا نامه کارشناسی ارشد مدیرت اجرایی، دانشکده علوم انسانی و اجتماعی، دانشگاه مازندران. قدمی، م.ر.(1384)، مدل تعالی سازمانی در سایه دانش، تهران، نشر مدیران. قلاوندی،ح. ، بهشتی راد، ر. و قلعه ای، ع.ر.(1391)، بررسی وضعیت کیفیت خدمات آموزشی دانشگاه ارومیه بر اساس مدل سروکوال، فصلنامه فرایند مدیریت و توسعه، شماره3، پیاپی81، صص 67-49. قیصری ، ک. و پیشداد ، س. (1385)، سنجش کیفیت واحد فناوری اطلاعات همراه با مطالعات موردی در صنعت حمل و نقل ، فصلنامه دانش مدیریت ، دوره 19، شماره 47 گرامی، م.ر. و علیزاده، ح.ر.(1384)، تعالی سازمانی، الگوها تعالی بینیاد اروپایی مدیریت کیفیت EFQM، تهران: موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی، انتشارات آهار. گرجی، م.ب.(1387). بررسی کیفیت خدمات و رابطه آن با اثربخشی، فصلنامه مدیریت، سال پنجم، شماره 12، صص 1 - 11. مالکی، ق.، به آذین، ف.، حسنوی، ر.(1387)، نقش اطلاعات و دانش در مدل تعالي سازماني، ماهنامه تدبیر، سال نوزدهم، شماره 192. مظلومي، ن.و كشوري فيني م.(1390) ، بهینه سازی ارزیابی عملکرد صنعت بیمه با استفاده از روش تلفیقی مدل تعالی سازمانی و کارت امتیازی متوازن، ‌پژوهشنامه بیمه، 26 ،4 ، صص 27-55. میرفخرالدینی، ح. و پیرو،‌س.(1391)،‌ ارائه روش تلفیقی با استفاده از مدل کانو و گسترش عملکرد کیفیت به منظور بهبود کیفیت خدمات بانکی، چشم انداز مدیریتدولتی، شماره 8، صص 61-89. نجمی، م.، و حسینی، س(1380)، مدل سرآمدی EFQM از ایده تا عمل، تهران، موسسه مطالعات بهره وری و منابع انسانی نیروی انسانی،. هاشم زهی ، علی ، ایران نژاد پاریزي، مهدي ، طبیبی ، سید جمال الدین،( 1386)، بررسی انواع نظام هاي سنجش عملکرد و رویکردهاي خودارزیابی در بخش بهداشت و درمان . هدایتی، س.ه.(1386)، جایگاه EFQM در فرآیند مدیریت، تهران/ هوروتیز، ژ.(1380)، هفت کلید استراتژی خدمات، ترجمه سید محمد اعرابی و داوود ایزدی، تهران: پژوهش های فرهنگی. واعظي ر.,وثوقي، ف. (1389)،‌ اجراي مدل تعالي سازماني و ارتقاي بهره وري نيروي انساني پژوهشي در شرکت پالايش نفت تهران، مطالعات مدیریت صنعتی، 8(19)، صص 73-96. الوانی, س.م. و ریاحی، ب.(۱۳۸۲)؛ نظریه نوین مدیریت کیفیت جامع در بخش دولتی ایران، نشریه تحول اداری، شماره ۴۱ و42. منابع انگلیسی Al-Hawari, M., Ward, T., and Newby, L., (2009)," The Relationship between Service Quality and Retention within the Automated and Traditional Contexts of Retail Banking", Journal of service Management, 20(4), 455-472. Balbastre, F., and Canet-Giner, M. T. (2011 ). The strategy formation process in the EFQM Excellence Model: a critical review and new perspectives. Total Quality Management & Business Excellence, 7(2); 326-338. Barnes BR.(2012); Analyzing service quality: The case of postgraduateChinese students. Total QualManag Bus Excell.;18(3-4):313-31. Birdogan, B., Cigdem S. B., Ilker, M.A.R., & Zuhal, Cilingir. (2009). An application of integrating SERVQUAL and Kano's model into QFD for logistics services: A case study from Turkey. Asia Pacific Journal of Marketing and Logistics, 21, Iss: 1,.106 – 126. Calvo-Mora, A., Leal A. and Jose´ L. Rolda´n, (2006), Using enablers of the EFQM model to manage institutions of higher education, Quality Assurance in Education, Vol. 14 No. 2, pp. 99-120. Carlos J. Bou-Llusar, Ana B. Escrig-Tena, Vicente Roca-Puig and Inmaculada Beltra´n- Martı´n, (2005), To what extent do enablers explain results in the EFQM excellence model? An empirical study, International Journal of Quality & Reliability Management Vol. 22 No. 4, pp. 337-353. Castka, C.J. Bamber and J.M. Sharp., (2010). Measuring teamwork culture: the use of a modified EFQM model" , Journal of Management Development, Vol. 22, No. 2,pp.149-170. Chu PY,. (2013), Intellectual capital: An empirical study of ITRI, Journal of Technological Forecasting & Social Change, 73;886–902 , doi:10.1016/j.techfore.2005.11.001. Chun-Hsien Liu, C.-C.W. (2008). Forecast competitor service strategy with service taxonomy and CI data. European Journal of Marketing,: 746 – 765 Douglas, A.. and Douglas J. (2006); Campus spies? Using mystery students to evaluate university performance. Education Research, 48(1):111-9. Jose tari.,J.(2007)., EFQM model self-assessment using a questionnaire approach in university administrative services. TQM magazine,9(6);604-616. Klefsio, Bengt , Bergquist, B & Gravate , R (2008) Quality Management & Business Excellence , Customer & Stake holders , The TQM journal, vol 20 , No 2. Martínez, J and Martínez, L .(2010). The service profit chain: How leading companies link profit to loyalty and satisfaction .Journal of Retailing and Consumer Services, 17(1) Sandra,V., Nabitz, U., Bragonzi, G., Rebelli, A., Molinari, R. (2007). "Atwo-level EFQM self- assessment in an Italian hospital". Saraph , J.V. , Benson , P.G. and Schroeder, R.G.(2007). An Instrument for Measuring the Critical Factors of Quality Management, Decision Sciences. Volume 20, Issue 4, pages 810–829. Vallejo. P. Ruiz-Sancho (2007). "Improving quality at the hospital psychiatric ward level through the use of the EFQM model". International journal for quality in Health care: Journal of International Society for Quality in Health care.Vol.19No.2pp.74-79. Yeo.Roland K, (2009). Service quality ideals in a competitive tertiary environment, International Journal of Educational Research, 48. 62–-76.